文/刘承元

如何激活团队，让员工积极参与精益改善？这成了很多公司管理者面临的挑战。他们想了很多办法，甚至斥巨资从美国、日本请过多家顾问公司，却总是雷声大雨点小，最后不了了之。
笔者了解到美国和日本的咨询公司是如何指导他们学精益，做改善的：美国咨询公司擅长访谈与规划，通过对各级员工进行访谈和分析访谈结果，做出很多统计图表，最终形成结论和方案。参与的专家顾问以管理科班出身的年轻人为主，PPT做得很好，但在方案落地方面乏善可陈；日本咨询公司的专家顾问以中老年人为主，经验丰富，职业精神上乘，很务实，并且每次都会带上秒表、摄像机等道具到现场查找问题，测定生产线浪费情况，然后安排管理者或员工做改善。这种点对点的辅导，虽然有改善效果，但影响力有限，无法应对几千名员工的大场面。更尖锐的问题是，这样的专家辅导并不受管理者或员工欢迎，因为被外人指指点点，会有一种被冒犯的感觉，情感上不愿意接受改善意见，但迫于公司高层的压力，管理者或员工看似顺从，实则不服气，所以很难促进员工主动参与精益改善，激活团队成了企业领导的一厢情愿。
因此，要秉持造物育人的思想，通过设计顺应人性的牵引和约束机制，创造“不得不做”的环境，最大限度地促进管理者和员工广泛参与，激发他们的积极性，形成良好的改善氛围和改善文化。
具体如何做呢？以提升生产线效率为例：
第一步，选取一条或数条有代表性的生产线，分别命名为××样板线，成立由骨干员工组成的改善小组。
第二步，指导改善小组制作一份通俗易懂的培训教材，通过现场录像或图片等形式，给生产线全员进行讲解培训，教会员工识别工序中可能存在的浪费或问题。
第三步，让生产线的全体员工使用标准的“作业票”，把自己的作业步骤和内容写下来，识别其中存在的浪费和问题。
第四步，把员工浪费和问题汇总后，制订改善计划，引导员工对问题进行改善，专家顾问手把手辅导改善过程。
第五步，指导员工按微创新提案表的统一格式，逐条写出改善方法和成果。
第六步，奖励所有微创新提案者，并让优胜者上台发言，接受表彰。
第七步，总结改善思路和方法，并在其他生产线推广。
这样不仅提升了效率，还让全体员工自主解决问题，激活了团队，增强员工的改善意识和能力，培养了生生不息的精益改善文化。虽然，不同的企业需要采取不同的方法，但有一点是相通的，即进行精益管理时不能忘记造物育人的道理，引导员工参与其中，体验改善过程，收获改善成果，促进个人成长。
精益管理的核心思想就是尊重人性，激发员工的善意和创造力，这样才会发挥最大效能。■