将总绩效分解，在整体绩效与各个团队所得绩效之间架起标准化“桥梁”。
 

文/于君田

关键词：基础创效单元  价值贡献  共性维度  量化赋分  绩效测算

     关于绩效管理，国际国内都进行了很多探索。360度考评、平衡计分卡、KPI、价值积分管理在国内都有所应用，但基层绩效“最后一公里”却普遍落地难。究其原因，一是客观上，不同工作岗位特点不同，难以用统一的标准共性来评价；二是难以进行全面的量化评价，常见的量化指标仅适合某些重点环节；三是易受冲击，如无法适应改革中的新政策导致无法继续实施；四是无法保证公平，如存在人为干扰、缺乏依据、不透明、不能有效监督等，无法让人信服；五是复杂繁琐、算法复杂、不易理解；六是系统思考不足，未做到全链条贯通式设计，有的环节中间衔接不畅，无法传递到下个节点；七是未达成共识、不成熟就推行。
     因此，要解决基层绩效分配难题，一是以价值贡献为共性架设标准化的桥梁；二是进行全链条贯通式系统设计，动态完善；三是选取共性维度解决全面量化的难题；四是要为工作项点制定标准，做到“有理”；五是根据标准为工作项点进行量化；六是以统计为基础，减少人为干扰，通过真凭实据来评价，做到“有据”；七是要民主集中，有组织地发动广泛参与，群策群力；八是真正在监督之下公开透明运行。
    
一、紧抓创效，设立基础创效单元
     创造效益是企业的本质体现，效益贡献是岗位的共性，而每个岗位所作贡献是不同的，所以要紧抓创效这个关键点。因此提出“基础创效单元”概念——以价值贡献近似等量为原则科学设计单元项点，选取共性维度为制订标准，并设定赋分值；以量化统计为基础，为每个团队打分，通过排名和得分，采取科学、简便、高效的经验算法来测算团队在各个基础创效单元里所得绩效。从而将总绩效分解到基础创效单元中，各个团队从基础创效单元中“挣”绩效。

    
二、围绕基础创效单元的全链条、全流程绩效设计
     基础创效单元为整体绩效与各个团队所得绩效之间架起标准化“桥梁”。围绕基础创效单元要进行全链条设计：基础创效单元—设计基础创效项点—制定项点标准—对项点进行赋分量化—根据凭据打分—根据排名和得分测算绩效，具体见图。需要指出的是该设计过程不是单向过程，而是需要反复进行。
1. 基础创效单元设计
     对于工作性质多元的集体，在进行工作贡献分解时，将探索中发现的二级项点作为基础创效单元较为合适，可兼顾单元的价值贡献共性和不同工作岗位的个性。一级项点是工作大类，二级项点为基础创效单元，三级项点是基础单元的组成项点，四级项点为三级项点的组成部分，要确保方便制定具体标准、好理解，不宜再继续细分，否则会比较庞杂，不易查找和比对。设计时，要按照工作性质相近原则，充分考虑岗位数量、工作量、人员精力、重要性、创造价值等因素，合理设计基础创效单元及其组成项点。如将QHSSE工作作为一级项点，二级项点可以是Q（技术质量监督）、HSE（安全环保职业卫生）等，而实际工作中因为安全、环保、职业卫生、质量等工作又具有诸多共性，都有资料、培训、学习等，工作量较大且重要，可设计一个三级项点为“QHSSE基础共性工作”，政工等工作也可按此思路设计。设计时还应充分考虑现行岗位设置、岗位人数和工作量等因素。项点设计的难点是将不好量化的工作转化成项点，建议形成项点时考虑以下因素：能客观反映工作的贡献，如接收上级任务、有效的加班加点、对业务能力有较高要求、为集体赢得荣誉和利益、获得外界好评、涉及面广且难度较大的工作等，设计时也要充分用好问题导向，如重要但推动难度大的工作。
2. 价值近似等量
     若每个基础创效单元的价值量不同，在分配时会带来很大的工作量且容易出错，所以建议采取价值近似等量的原则。基础创效单元是价值近似等量的，而组成基础创效单元的项点是可以通过增加、减少或修订来进行组合。以价值近似等量原则设计，需要发动各专业设计所属专业项点，由绩效领导小组有组织地进行指导和把关，系统思考，科学设计，防止出现不公。
3. 选取共性维度为项点，制订简易标准
     每项工作的表现形式不同，标准也不一样，很难一一落地，再者，一些无法或不好常规量化的工作若无法设计到项点中，会造成评价不全面，有失公允，这也是基层绩效“最后一公里”无法落地的难点所在，其设计的重要性不亚于基础创效单元。经过基层工作实践反复推敲，推荐时效性（及时有效）、全准率（全面准确）和更新完善率等三个共性维度作为赋分量化的维度。 
4. 量化赋分
     选取了共性维度就可以顺利进行赋分工作。赋分的分值要兼顾各方面因素，体现严肃性和差异性，同时要具有灵活性和弹性，每个项点赋分值可以不同，需要根据效果进行调整，如重要且内容多的资料可赋高分值，但不宜采取区间（如1〜3分）模式，宜赋单一值（如3分），否则在打分时容易掺杂人为因素，工作量大且容易出现错误，也会引发内部对立。
5. 打分办法
     打分要简便好操作，否则会因为工作量大而无法推行，推荐采取“打勾自动链接打分法”，利用简单的Excel就可自动生成得分，这也是建议分值设置为单一值的原因，如某团队安全资料报送及时有效，则在时效性一栏里面打“√”，该项分值为3分，系统自动链接后会显示该项得分为3分。
     打分要与赋分和凭据环节紧密相连，凭据要以统计为基础，应通过信息化实现自动统计，如搭建工作信息平台，在信息平台上进行报送工作，系统会显示报送时间，提报内容作为绩效监督员查看的实物载体。
6. 绩效测算
     每个基础创效单元都会产生各团队的得分和排名，推荐采用排名系数与积分系数并用的经验算法（也可引入标准分概念，但算法复杂不易理解）。

    
三、基础创效单元的应用举例
     为某基层单位设计10个基础创效单元，单位共100人，其中党政主要领导2人，分管副职5人，有10个团队（班站或基层队）。单元管理员设计为5人。该单位某月绩效总额为10万元，人均1000元。
1. 单元管理负责人绩效测算
     （1）主要负责人：按照岗位责任制和一岗双责的规定，所有基础创效单元跟2名主要负责人息息相关，经验系数为1+10/10=2，分配人均绩效的2倍，即每人1000×2=2000元。
     （2）5名分管副职：分管基础创效单元数D分别为3、2、2、2、1（假定分管不交叉）。工作量系数“X1=1+D/Z”（D：分管单元数；Z：总单元数）；排名由监督组打分后生成；排名系数“X2=（名次代数和-个人名次）/（名次代数和）”；积分系数“X3=分数代数和/(分数代数和-个人得分)”；绩效经验系数为“工作量系数×得分系数×排名系数”，所得绩效为“人均绩效平均数1000元×绩效系数”。这里要说明的是系数不一定都大于1，履职不力或能力不足的人员，其系数可能小于1（见表1）。
     因管理岗位（如分管领导）要管理某个或多个团队，不宜将其测算绩效额并入团队，而单元管理员一般可以设计为某团队负责人或内部一员，宜将其绩效超（欠）人均绩效部分并入其所在团队，以征得更多的支持，形成合力。
     （3）单元管理员：根据具体负责的创效单元取得的效果来测算绩效，算法同分管副职，其超（欠）人均绩效部分归到其所在团队绩效内。
     （4）绩效监督员：建议每团队1人，共10人，因该环节的设置是为了监督分管副职和单元管理员更好地为基础创效单元管理和服务，所以监督员要对全部基础创效单元进行监督，培训合格后准入，采取闭环管理，有理有据地打分。监督员绩效，可采取绩效领导小组或绩效委员会打分的模式，根据排名和得分系数确定绩效，其超（欠）人均绩效部分归到其所在团队，以更好征得团队负责人和团队成员的支持。其所得绩效根据团队内部制定办法分配，应充分体现其监督的贡献。
2. 各团队绩效测算
     10个团队（队室）分配总额为“总绩效10万元-两名主要领导绩效（2×2000元=4000元）-分管领导绩效（如表1所示，为6100元）-管理员超（欠）人均绩效（同分管领导绩效测算过程，6100-5×1000=1100元）-监督员超（欠）人均绩效（同分管领导绩效测算过程，10012-10×1000=12元）=89888元”，参与这些绩效分配的人数为（100-2-5=93人），人均：89888/93=966.54元。共设计了10个基础创效单元，按照价值当量近似相等原则，每个基础创效单元分配绩效：89888/10=8988.8元，在该基础创效单元中人均绩效：8988.8/93=96.65元。以表2中团队10为例，排名系数、得分系数同分管副职测算过程，排名系数为0.81、得分系数为1.03，绩效系数为0.81×1.03=0.83,测算团队人均绩效：人均绩效96.65元×绩效系数0.83=80.22元，团队10在该基础创效单元中所得绩效：人均绩效80.22元×人数7=561.54元。全部团队测算完相加后与该单元的绩效总数会有误差，将该误差平摊到各个团队中去校正，校正后该团队人均为79.15元，团队绩效为554.07元。该团队的总绩效：为相关基础创效单元作出价值贡献而挣得的绩效额+其团队中为相关基础创效单元管理、监督服务的超（欠）人均绩效部分。
3. 岗位绩效测算
     团队绩效所得是岗位工作之外的增量体现，而团队内部的绩效分配办法要充分考虑团队合作力量，因创效工作受影响的基础岗位工作宜由其他成员补位，所以应将包括岗位工作在内的全部工作设计到单元中。■

主要参考文献
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[4] 梁晓东.关于油田采油队建立有效绩效考核体系的探讨[J].东方企业文化,2015(17):353.
作者单位
中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司海洋采油厂科研所