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  “逻辑领导力”系列(七)改变,从流程开始(2020-03)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
   

可怕的不是变化,是对变化造成的影响缺少认知,继续用过去成功的老办法来面对当下和未来。



文/李新久



紧急会议
26日21:03,质管部经理丁灿辉接到电话通知,明早08:15要开客诉紧急会议。这是他本月第19次参加类似会议了,几乎每天都围绕客诉转。下月6日,重点客户AM公司来进行质量保证第二方审核,要想办法挤时间准备,“急死人了”,他心里嘀咕。最近客诉会议,刘总经理每次都参加,一开就2〜3个小时,还会布置很多任务。之前的没完成,新的又来了,丁经理不知如何是好。
27日8:11,丁经理走进会议室,看见刘总紧绷着脸,他大气都不敢喘,猫腰找座位坐下,他心里还惦记着23日客诉退货370件,和紧急补货的检验、放行人员的安排。投诉与退货太多,已增加了两名质检员,人手仍不够。恍惚中,会议开始了。
客服王小娟介绍了BT客户的订单交付情况后,业务经理张桂玉说:“我不知道怎么回复BT客户,大家看看怎么办吧。”她拿出手机,打开录音:“张经理,400件货都满是灰尘,无法使用。我们这张常规订单,被你们延迟交货三天,变成了急单。现在货到了却不能用,全部退货。”客户的采购员小王边哭边抱怨,具体说了什么,丁经理根本没听进去,他心烦意乱地想:“又出大事了,食用材料中绝不允许有尘埃,又是谁搞砸的?”现场完全不受控,不该发生的事情,不时像“雷”一样爆出来,质管部每次都脱不了干系,也不知道什么地方还会“爆雷”。
“问题出在哪里?丁经理说说吧。”刘总直接点将了。
丁经理:“这批货的检验员是新员工,尘埃不是常检项目,估计她还没有掌握这方面的要求。”
刘总:“有质量标准吗?”
丁经理:“有。”
刘总:“关于尘埃指标是多少,进行SOP检测了吗?”
丁经理:“这不是常测项目,没有SOP。”
刘总:“原材料检测了吗?是否合格?”
丁经理:“原材料有SOP,检测记录需要查一下,我没有接到不合格反馈。”
刘总:“唐经理,这批货是哪个班组生产的?你说说具体情况。”
生产经理唐三文:“是三车间丙班24日生产,班长李海涛是名老员工,他这几天上中班(16:00〜24:00)。我记得24日白班三车间下午停机,风管检修3小时,动用了泥工。给砖墙打洞时,留下了很多建筑砖灰、水泥灰。”
刘总:“安排隔离防护了吗?”
唐经理:“施工是行政部外协,这个我不知道。”
刘总:“班组恢复生产的时候,做清扫工作了吗?”
唐经理:“我联系一下李海涛吧。”
手机接通后,唐经理:“海涛,说一下24日你接班时的情况。”
海涛:“当时车间停机了,白班班长不在,交班记录上写着维修风管。我接班后迅速恢复生产,计划员在加紧完成BT客户的订单,最后按时完成。”
会议开到10:41也没有理出头绪。BT客户总经理打来电话把刘总叫走了。
丁经理忍不住低声说道:“像现在这样整天‘爆雷’,我不知道要怎么办?”
唐经理:“公司老员工流失比较多,新员工占一大半。比如这次检修,白班班长是新手,不懂如何做防护。这种突发事情,平时也没有专门的流程。接班的海涛又不了解当时的情形,因为是急单,他抓紧开机也没有错。”

是人的问题吗?
丁经理增加了人手,“雷”仍不停地爆。他面对的情形,在不同的企业、不同时间不断上演。大家和丁经理一样都在忙于“救火”,茫然不知所措。久而久之,工作和未来就“盲”了,没有方向,看不见真问题,整天忙于表面。但不“救火”也不行,不忙这些又能怎么办?
初创公司多数是师傅带徒弟。近几年,这些不大不小、300〜500人的企业遇到了难题:员工招不来,招进来也留不住。于是,订单延迟,客诉增多。
以上这些,是人出了问题吗?

做事的底层逻辑
上至总经理,下至一线员工,到底是谁出了问题?
类似画面在笔者眼前浮现:2003年年末,笔者曾在中国鞋都晋江市,与一位三十岁出头的私企老板郭董喝茶,聊到了管理瓶颈。2001年,他接手父亲的职位,担任家族鞋企的董事长。当时,有3条制鞋生产线,员工170人,市场机会好,近两年骤增4条沙滩运动鞋生产线,员工达到530人。让郭董头疼的是沟通问题,事情明明交代得很清楚,但员工还是会出错,不是选码错误就是用料错误,返工返修率大幅上升,这是一线情况。选码错误,生产主管说是研发的问题,研发部说是生产的问题;用料错误,质管部说是生产的问题,生产部说是仓库发货的问题,这是二线(职能部门)情况。
回到丁经理之困,二者相差17年,情形是多么不同,又是多么相同。
不同的是:2003年,郭董的产品以外销为主,几乎不愁销路。扩大规模、人手增多了,出现沟通问题,错误大幅上升,返工返修率上升。那时不缺人手,不愁销路,只是减少了盈利。2019年,丁经理个人压力大,企业经营陷入困局,人员难招也不好留,客户要求多。客诉处理不好,就丢失客户。丁经理也试图找工作,但待遇还不如现在所在的企业。现在的企业生意日渐清淡,工作却越来越忙、越来越累。主要是心累,因为看不到出路和前途。
作为过来人,笔者一路从计划经济时代的小型国企车间主任,到有3000多人的民企,再到上市公司、跨国公司。回头看郭董和丁经理遇到的问题,虽然产生的表层原因不一样,但出错的底层逻辑是一致的,即做事方式。两家企业的做事方式都是传帮带——师傅带徒弟。郭董的企业扩张太快,两年的时间,企业规模翻了近两番,这时师傅带徒弟的模式就不管用了。丁经理面对客户要求提高,其核心问题是新时代的用工环境变了,他们还在用师傅带徒弟的方式。这种状态下,师傅越来越少,徒弟越来越多,根本带不过来,各种错误操作也就蜂拥而来,逐渐不自觉地陷入“救火”之中。
师傅带徒弟本身没错。企业在有30〜50人时这样做,是可以的;企业发展到有300〜500人时,还这样做,就会出现麻烦;当企业有3000〜5000人时,仍这样做,企业可能就撑不住了。人员稳定时,劳动力还处于红利时期,这样做可能还凑合,当劳动力红利消失了,人员大流动时代已来,还是这么做,自然会出现问题。
可怕的不是变化,是对变化造成的影响缺少认知,继续用过去成功的老办法来面对当下和未来。时代变了、环境变了,企业做事的方式要不要变?答案是肯定的,企业需要通过内部的改变来适应外部的变化,改变做事方式。
那么,正确、适宜的方式是什么?不论是国外还是国内,那些跨国公司为什么能走向世界?因素很多,其中一个就是其做事方式即流程高度一致。有统一、系统的业务流程和管理流程,用流程来定义所有人的做事方式、方法。
当所有人都遵守相同的流程,郭董和丁经理面临的问题也就变得简单了。师傅少一点没关系,员工由半年或两年的学徒期变成一周或一个月也足够了。师傅带徒弟的方式适宜作坊式的企业,而具有规模的企业适宜的做事方式是流程化管理。用工环境、市场环境的变化和企业规模扩大,只是让问题放大而已,建立正确做事的底层逻辑,才是老板和经理人应面对的问题。
笔者认为流程能力显示出企业的组织能力和经理人的领导能力。普遍情形是:
企业主没有将流程能力作为组织能力来重视,没有建设和投入必要的时间和精力,企业长不大或走不远。
经理人、高层认为做ISO体系(做ISO体系是流程入门的良好契机)是部门经理的事;部门经理则认为那是顾问师的事,不参与不投入,谈及流程好像什么都懂,其实他依然坚持经验主义。经理们的职位在提升,流程能力却停留在概念上,没有实际能力。
之前讲到过层别之流程法,当你没有流程能力时,又如何理解、掌握它?对企业而言,流程能力是重要的组织能力;对经理人而言,流程能力是重要的逻辑能力。■
 

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