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    企业家    
  考虑长远才会从容不迫——访安琪酵母股份有限公司创始人、原董事长俞学锋(2019-11)  
企业管理杂志 发布时间:20-01-20        
   

文/本刊记者  韦敏



关键词:俞学锋  安琪酵母  持续发展  市场创新  隐忧管理

     一个企业能在26年里使营收每年保持约15%的增长并一直盈利,实属难得。为探究其背后的逻辑,本刊记者与近日退休的安琪酵母股份有限公司创始人、原董事长俞学锋进行了一次长谈,现将访谈内容整理如下。
    
不做昙花一现的企业
记者:在您担任安琪一把手的26年里,企业的营收每年都在增长,并保持盈利。这背后的逻辑是什么?
俞学锋:我是从1993年元月开始在安琪党政一肩挑的,从那时到现在,安琪一直是盈利企业,而且销售收入每年都保持了15%左右的增长。如果说安琪能走到今天的逻辑是什么,我认为有几点是基础性的。
首先,企业追求的是健康、持续发展。作为生命体,企业健康地活着,尤其是健康、持续地发展,最为重要。中国有很多“昙花一现”的企业,无论是我们的所在地,还是同行,好多同时代的企业曾经都比安琪强,但这些企业后来都消失了,所以做企业要有长远眼光,追求可持续发展,不要在乎短期的辉煌。
第二,能较长时间的任职履责。安琪能走到今天,还得益于本人能长期在一把手位置上干下来。安琪虽是国有企业,但当时属地方科委管,而从体制上来讲,地方科委不管企业的运行,且不熟悉企业,所以,安琪就没有受到当时传统国有企业机制的束缚,我就可以甩开膀子放手干。这些年,安琪的战略之所以能保持连续性,并得到一以贯之的执行,原因有二:一是党组织、国资监管部门的信任和支持;二是本人心无旁骛,全身心做安琪。
第三,企业发展要量力而行。安琪的发展是循序渐进的、匀速的,这跟行业的情况和企业自身能力是相适应的。如果企业发展过快,你的能力和企业文化都会不适应。
    
在无竞争领域成长
记者:创业型企业家往往通过不断克服约束条件,使企业从小到大、从弱到强。安琪当年既没有资金优势,也没有资源和政策优势,却通过自身努力成为世界第三大酵母公司。您是如何带领公司克服这些约束条件的?
俞学锋:当时中国有三家年产量可达2000吨的酵母企业,安琪在宜昌,另两家在广东。酵母企业原料是糖业的副产品,那两家是糖业集团的子公司和合资公司,安琪则远离原料产区。安琪把原料运到宜昌来,要增加10%的产品成本,所以当时那两家都认为安琪会失败。但结果是我们越做越大,成为了全球第三大酵母企业。当然,安琪发展起来以后,就在原料产地建新工厂,宜昌安琪虽不在原料产地,但开发了很多深加工产品。
     相对于同行,安琪当时没有资金、资源和政策优势,是靠产品、市场和技术创新弥补了劣势,创造了竞争优势。当时,三家酵母企业的技术装备都是从国外引进的(安琪是从奥地利的一个小公司引进的),做出来的产品主要用于面包发酵,但那个时候中国的面包烘焙还没有很好地发展起来,对面包酵母需求较小。所以我们决定独辟蹊径,即以引进技术为基础,针对中国市场的特点做酵母。为此,当时做了两个动作。
第一个动作,瞄准中国家庭的馒头、包子做酵母。当时中国的馒头、包子等面食主要是由家庭制作,没有产业化,制作都是用“老面”发酵,我们就用酵母来替代“老面”,把产品做成小包装,面向家庭推广。北方家庭的刚需支撑了安琪的初期成长。
第二个动作,针对中国的白酒和酒精市场开发酵母。国外公司没有做这一块的,它们对中国的白酒不熟悉。那些年中国的白酒消费可谓突飞猛进。原来传统酿酒采用酒曲发酵,这个发酵方式特别慢。我们开发了一种耐高温酿酒酵母,它不但能降低白酒发酵成本,而且加快了发酵速度、提高了出酒率。因为可以节约粮食,所以这个项目当时纳入了国家科技成果推广计划。
记者:你们怎么发现了别人没注意的酵母市场?
俞学锋:中国的白酒、酒精生产遇到高温就会“掉排”,即减产或质量下降。当时我们获悉有研究机构从白酒里面筛出了一个菌种,它能耐高温。我们就借鉴发达国家将活性干酵母用于葡萄酒工业化生产的方法,开发出耐高温酿酒酵母。进行应用试验后,发现它会为酒厂带来明显的经济效益和社会效益。但是,白酒行业在工艺上比较保守,它们不愿意改变传统酿酒方法。鉴于此,我们一方面联合行业专家、各类酒厂探索应用技术,另一方面向国家科委申请将其纳入国家科技成果推广计划。在国家科委、行业协会、酿酒专家的支持下,安琪连续五年召开耐高温酿酒酵母应用技术推广会,促进了先进应用技术的快速推广。由于该技术节约了大量的粮食,促进了酿酒行业的技术进步,安琪获得了国家科技进步奖。
     就这样,安琪渡过了企业的成长期,避开了国内外同行竞争的锋芒,在当时来说是进入了一个无人竞争的领域。当然,这背后还有技术创新的支撑,要把馒头和酒做好,企业要研究不同的菌种,这涉及很多技术。
    
不赚“快钱”
记者:安琪发展起来后,也赶上了房地产发展的黄金期,在此期间有很多企业都跨界去做房地产,你们当时为什么不到这个行业去赚“快钱”?
俞学锋:安琪一直追求的是专业化,就是想一心一意把酵母这个产业做好。企业家把企业带到什么路上去,朝哪个方向发展,这是非常重要的。如果安琪去做房地产,既能拿到地,也有资金,但是人的精力是有限的,做房地产会分散我做酵母的精力。再说酵母的技术空间、市场开发空间很大,有做不完的事情。所以,安琪这么多年一直聚焦在这个领域。2000年安琪上市以后,企业资金更充裕了,但我们仍坚持聚焦酵母产业。
记者:企业有钱时想法就多了。 
俞学锋:安琪成为上市公司后,我在公司上上下下发起了一个讨论,最终确定了“做国际化、专业化酵母大公司”的战略目标,继续聚焦专业化,在专业化的基础上推行国际化,如开辟国际市场,在海外建厂等。到上一个五年计划,我们又提出“做国际化、专业化生物技术大公司”的战略目标。这较之前略有一点改变,就是把产品扩大到了其他生物技术领域,比如特种酶制剂、益生菌。虽然拓展了新业务,但都没有脱离生物技术行业。产业聚焦给我们带来了非常多的好处,它提升了安琪的行业竞争力,使我们这样一个内地企业在全球酵母行业做到了第三。
    
海外建厂要抓住关键、防范风险
记者:您刚才提到安琪在海外建厂,其实在海外建厂存在一定风险,比如某些中资企业的海外工厂就发生过劳资纠纷,处理起来比较棘手。安琪如何规避这种风险?
俞学锋:安琪的海外企业办得非常顺利,没什么磨合期,因为我们做好了两件事情。
一是对外方人员进行了有效培训。安琪在埃及建工厂时,招了六十多名埃及大学生,然后让他们来中国安琪参加了为期一年的培训。除对他们进行技术和管理培训外,更重要的是进行企业文化培训,不然工厂建成后他们就不能适应安琪的管理,甚至会成为我们的对手。我们结合埃及的场景,做了一套适合埃及特点的安琪文化理念体系,如提出“建好埃及安琪,促进埃及经济”“在公司做好员工、在社会做好公民”等一系列理念。年轻人骨子里有强烈的民族精神、国家意识,如果培训时你不考虑这些问题,他们回去后就会认为自己是在给中国人打工。我告诉他们,把埃及安琪建好了,对他们的民族、国家是有好处的,他们是在做促进埃及经济社会发展的事情,要树立使命感。
     我后来了解到中国一些企业在海外把工厂建起来后,都是从本部派人到现场培训员工;安琪则是边建工厂,边在当地招人来中国培训。有人说这样做太花钱,我觉得在这个事情上不能只算小账不算大账,其实在我们这里培训效果很好。有一个埃及公务员的孩子回去以后,将近两年几乎都住在工厂。埃及员工说,我们就是要向中国人学习,要做合格的安琪人。
二是只办独资企业。在筹备海外建厂期间,安琪做过几种方案,我最终选择了独资。因为独资能避免股东之间的纠纷,实现决策的高效率。选择合资虽然我们可以做大股东,但另一方不一定会服务于安琪整个集团的大目标,因为如果有海外股东加入,这些股东的利益就会掺杂在企业里,事情就会变得复杂。安琪两个海外公司的发展过程,也证明了独资的优势。
     有的企业在海外办工厂需要慢慢与人家磨合,安琪就没有这个过程,主要是我们预见到了这个风险。
    
不做“救火”的事
记者:或许是忙的缘故,一些企业家对自己到底要抓哪些工作并没有认真思考过。对您来说,什么是最重要的工作?
俞学锋:我不做“救火”的事,企业家考虑长远,将工作做在前面,才会从容不迫。我主抓的工作有四项,即“企业发展战略、外部生态环境建设、企业文化和领导力建设、机制创新”。
     企业发展战略包括企业的的使命、发展愿景等。我们在贯彻“卓越绩效模式”的时候,把一些东西都梳理了一遍,提出了“发展生物技术,创新健康生活”的企业使命。这不只是一个口号,我们研究发展新业务、开发新产品问题时都要用这一条来衡量,那些只想赚“快钱”的事,我们都不做。就是说这种使命是贯彻到经营过程的,包括企业年度开发计划、新产品开发计划、技术开发计划都要符合这个原则。
     外部生态环境建设就是通过整合企业外部(如行业、产品应用领域等)力量,营造有利于企业发展的市场环境,这非常重要。如,借助多个产业协会、技术学会的全国性活动,加快安琪新技术的有效传播;参与和建议制定与酵母相关的全国性标准,引领行业规范、健康发展;有效地平衡股东、员工、合作方、政府等相关方利益,赢得了社会全方位支持和帮助。
     中国的烘焙市场现在成长起来了,它是一个很大的市场,这促成了烘焙酵母的产业化。安琪作为中国烘焙工业协会的副理事长单位,建议成立了“中国烘焙协会面包师分会”并担任会长单位。另外,安琪冠名承办了多个全国性的烘焙赛事,每年在上海搞安琪酵母面包大赛,同时我们还为面包师提供烘焙培训。
     现在馒头、包子也成了很大的产业,我发起并成立了中国粮油学会领导下的发酵面食组织,利用这个组织发起了每两年一次的粮油发酵峰会,举办国际性发酵面食大赛,组织了“面点师之乡”创建活动等,这些活动极大地提高了安琪在该领域的品牌影响力。
     安琪生产的“酵母抽提物”没有添加剂,是纯天然、非常安全的绿色食品,其技术全部是安琪的。我们除了自己研究推广,还联合中国调味品协会每年举办应用推广论坛,坚持多年冠名“安琪酵母抽提物杯”全国调味品技术论文大赛。如今,安琪“酵母抽提物”已成为调味品行业技术进步、产品升级换代的首选。
     我们的销售人员说,企业给我们创造了好的条件,我们一到相关用户那里,人家都知道安琪,都说安琪的好话。
    
隐忧管理促企业长治久安
记者:安琪有一个底线思维原则,就是企业的新思想、新机制、新项目、新业务都不能以企业的生命作为赌注。能不能介绍一下其中的具体做法?
俞学锋:我们用底线思维的方法,制定了六大隐忧管理制度,以防止企业触碰“红线”。这六大隐忧,都是可能在短时间内给企业造成杀伤的问题。
     一是食品安全问题,安琪的产品大多数都与食品有关,如果出了食品安全问题,对企业造成的打击是致命的;二是安全生产,其重要性大家都知道,就不多说;三是环境保护,我希望我们的行业能健康发展,如果环保标准太低,什么人都可以进来,对行业、对社会都不是好事。所以要设置一个高的废水排放标准,这个标准是安琪主动向环保部门提出来的,而且安琪还是行业环保自查的发起人。当时环保部门并没有把酵母行业作为重点监控对象,但是我作为分会的会长,就跟协会报告说不要等国家来查我们,如果国家查出问题了,不管是哪个企业的问题,对整个行业都不好;四是上市公司的规范管理问题,比如信息披露要规范;五是税收管理要合规,坚决不做偷税漏税的事情;六是相关法律法规问题,包括知识产权方面的法律法规。
     我们对这六大隐忧,都确定了相应的总负责人,且都由公司高管兼任,他们对我负责。在做涉及这些问题的决策时,总负责人拥有一票否决权。这个制度建立起来以后,确实保护了安琪的生命安全,也确保了企业可持续发展。
     隐忧管理制度的建立是我们贯彻“卓越绩效标准”的成果。这个标准可能很多企业都在学,安琪坚持把它做实,而不是做给别人看。   
记者:据说您当年在参加质监部门组织的培训中接触了《卓越绩效评价准则》,发现它就是自己需要的东西。为什么会对它“一见如故”?
俞学锋:我想谈两点:第一,《卓越绩效评价准则》讲的好多东西跟我所做的是一样的,我与它是不谋而合,所以一看到它就觉得很熟悉。当然我的这些做法都是朴素的、不自觉的,没有像《准则》那样把它体系化。之前我是通过实践、学习和自己的认识觉得应该这么做,但是也不知道这样抓到底对不对。《准则》是一个指引,它使我坚信这些做法的正确性。第二,就是企业一把手、高管团队究竟抓什么?实际上《准则》里有好多东西告诉你了,你可以按这些模块去做。
     哪怕企业贯彻《准则》的时间不长,但是只要认真贯彻总会有收获。有的企业推行《准则》是以“报奖”为目的,一旦获奖就不管它了,安琪则是一以贯之地推行。它是一项持续的工作,是“一把手工程”。今年上半年,我还专门组织开会贯标。企业的人在不断变化,总有新人进来。企业在变化,《准则》也在变化。我们一直推行的是波多里奇的那个美国版本,它会每隔一段时间增加一些新内容,所以企业也要不断随之变化,在这件事情上不能停滞。
记者:《准则》提供了一种结构化的思维。
俞学锋:它反应了企业经营规律,当然,在贯彻过程中不能机械地照搬照抄,要结合企业的情况来做。推行《准则》最适合企业从优秀走向卓越这个阶段,如果企业连方向都没找到,对《准则》缺乏认识和体会,就不要花太多精力做这件事,做了企业也上不来,最后还会说是贯标把事情搞砸了。企业首先应该花精力把方向搞准,渡过生存期后再推行《准则》。■
 

 
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