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    方法    
  迅速激发员工潜能的真招(2019-07)  
企业管理杂志 发布时间:19-09-27        
   

所有员工都变成了管理者的“眼睛”,也会主动相互提供帮助,员工之间见面打招呼不再是“你吃了吗”,而是“你们的指标怎样了”?哪个员工工作稍有马虎,在车间内就变成了“过街老鼠”。



文/宋子义



关键词:激励机制  竞赛机制  员工潜能

     望着窗外,李刚思绪万千,后悔不该接这个烂摊子,但老板三顾茅庐的诚意,竟让自己一时心血来潮答应了下来。
     老板曾开诚布公地谈过,企业的管理很不到位。目前整个管理团队能力偏弱,企业的执行力也比较差。管理人员每天在被问题推着走,自己也疲于应付,而问题却越来越多。事实上,企业产品本身的竞争力要优于同行,但成本却居高不下;员工的平均工资在同行中处于偏上,但员工却怨声载道。员工大多在应付性工作,优秀员工流失严重。在经济形势向好时,企业还能一俊遮百丑,靠规模效应来盈利,但在经济发展开始放缓,竞争愈加激烈的今天,所有问题都暴露无遗,效益越来越差。企业也采取过一些措施,包括实施内外部培训、引进精益管理以及KPI考核等等,但收效甚微,有些措施甚至半途而废。看着客户一天天流失,市场逐渐萎缩,企业不惜高薪挖自己过来,就是希望自己能协助规范企业的管理。
    
排除“伪问题”,找出关键症结
     面对杂乱无章的问题,首先需要分析出这些问题的底层逻辑,识别出究竟哪些才是根源性问题,否则就问题解决问题,只能越管越乱。按李刚之前的经验看,问题不能有效解决,往往是错把问题的结果、原因和问题本身搅在了一起。所谓问题的结果,一般体现为一些具体的数据,而这些数据与预期目的的差距便是问题,问题的背后则是原因。但有时问题与问题之间有着千丝万缕的关系,有些问题表面看似是问题,但阶段内可能是“伪问题”。
     李刚罗列了企业所有的重大问题,先将“伪问题”逐一进行排除,即解决了这个问题,就能达到自己想要的结果吗?如果能,就留下;如果不能,则说明这个问题是现阶段的“伪”问题。譬如,企业管理者普遍提到管理制度不完善,如果制度完善了,企业的不良现象就能改观吗?显然不是。以前也有很多合理制度并没有得到有效贯彻,说明“制度完善”是“伪”问题;之前老板的观点是,更换能力欠缺的关键工序的车间主任,先不说暂时没有合适人选,退一步说,即使更换了,质量成本指标就能彻底改善吗?显然也不是。关键工序的员工倚仗技能工的短缺,成了“法外之地”的存在,恐怕换了谁当领导都不好使,而且这个问题也不是车间主任的权限能解决的,所以盲目更换管理人员也是“伪”问题。
     经过逐一排查,李刚把所有问题按重要紧急程度排了序。他并没有按常规办法,从第一个问题开始用“人机料法环”去分析解决,而是把排名前三位的质量、成本和交期等核心问题放到一起分析,因为它们的很多方面都是同一类原因造成的。而这些问题的原因,有些是独立的,有些是交互的,有些则互为因果。
     针对这些错综复杂的原因,李刚采取了四步法归纳:第一步,通过反证法,识别出其中非本质的原因,即:如果没有这个原因,这问题还会发生吗?逐渐剔除非核心因素;第二步,针对筛选出的这些独立原因,利用五个“为什么”逐一剖析是什么原因导致了这个问题的产生,一直穷根究底,直到找出最原始的驱动因素;第三步,分析这些驱动因素的协同效应,这些因素之间是独立的,还是彼此具有逻辑或者传导关系;第四步,分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小和时序上的差异。
     经此分析,本阶段企业需要解决的核心问题主要有三个方面:一是团队和个体缺少具体目标的导向性;二是关键技能岗位员工坐拥自大;三是缺少公开公平的激励机制。
     李刚经过统筹思考,建议企业分五个阶段实施改进措施:第一个阶段,以最快的速度,自己培养一批关键岗位的技能工(该技能工社会上偏少,招聘成本高,不确定性太大),然后与老员工竞争上岗,并逐个车间铺开;第二个阶段,对生产部门有步骤地设定阶段重点目标,用阶段性指标竞赛激活组织;第三个阶段(可与第二步同步),对营销部门实施团队和个人双激励竞赛;第四个阶段,利用竞赛的指标,修正各部门及员工的任务目标及考核标准,并规范相应的管理制度;第五个阶段,利用五星级评定体系代替传统职级晋升渠道,并对三星级以上高价值员工实施在岗股动态考核机制。
     老板欣然同意,决定先着手前三个阶段的工作,以项目的形式由李刚全面负责,自己配合。

第一阶段:短期培训技能工
     企业之前对新员工的做法是,经过一中午的文化或制度培训后,把新员工直接交给使用部门,由使用部门具体管理。生产部门虽然有师傅带徒弟的制度,但由于监督考核没跟上,基本流于形式。员工分配到各部门后,由于主管的带兵能力和用心程度不同,很多新人最后都是稀里糊涂转了正,结果带来后续安全隐患等一系列问题。
     为了能在极短时间内培养出一批合格的技能工,李刚费了不少心思。目前的情况是,关键岗位计划充实11人,其他岗位需要淘汰17人,共缺员28人。
     由于企业在当地的工资较高且信誉不错,招聘难度并不大。李刚与人力资源部一起,从职业学校和社会上集中招聘了46人,多增加的18人是为了确保淘汰后的优选人数。
     这次,企业对他们统一培训关键工序的技能,既解决了眼前的技能工问题,也解决了未来多能工的储备。对新员工的培训分为两个阶段:一是基本素质的培养和优选;二是专业技能的培养和优选。每个环节都导入了优胜劣汰。
     基本素质培养阶段。从入厂开始,凡是不能按时到岗的一律不再录用;在制度等培训过程中,针对不认真听讲的,人资专员记录后在课间休息时询问课堂讲授的内容,凡是不了解的,一律立马走人;在军训过程中,凡是不按要求动作执行的(可以不标准,但不能不努力),一律淘汰,如果连看得到的简单动作都不执行,这种人不可能在没监督下严格执行操作规程。在此期间,李刚还故意安排了2天拔草,凡是领导来了就起劲干,领导走了就吊儿郎当的,一律清退。经过7个工作日后,留下39人。
     这39人随后进入了第二阶段的技能训练环节。他们被分成3组,每组有一名老员工做教练,但统一归人资部管理,带队教练根据本组的综合排名获取等级补助。培训时,将技能工的作业方法拆分为6个步骤,每个步骤训练后,小组之间和组员内部都进行竞争排名。小组的名次位置固定,从第一名到第三名分为红旗、绿旗、黄旗组,但各小组要根据每次竞赛获得的名次入座,每次竞赛完后对红旗组即时兑现奖励,对倒数的黄旗组的教练和员工罚做俯卧撑,同时黄旗组的倒数第一名被淘汰。小组内部,从第一名到最后一名也按名次入座,但与小组竞赛不同的是,个人竞赛的成绩同时公布两个排序:本次竞赛成绩和累计竞赛成绩,而座次安排按累计成绩。与此同时,每个小组内连续三次在后三名的,予以淘汰。这些新员工憋着一股劲儿,宁可自己主动走,也不能被淘汰。其实竞争的特点是,越是一次次在竞争中胜出,这个结果越是会被参与者珍惜。由于大家都是初学,只要多刻苦一些,名次位置马上就会出现变化,因此整个活动下来,每次竞赛后几乎座次都会变换,而连续三次后三名被淘汰的只有1人。训练期间,李刚特意安排每个小组配备一把训练室钥匙,正常上班时间外,不限制训练时间。
     李刚发现,本来上午8点上班,但早上6点就有人到岗训练;下午6点下班,但很多人主动训练超过了晚上10点。
     经过1个月零13天的强化训练,最后胜出的员工为31人。随后,企业开始组织新老员工竞赛。当看到结果时,李刚几乎惊掉了下巴,前十名中,新员工居然占了7人,工作超过5年的老员工都比不上他们。
     随后,从关键工序开始,逐个车间拉开了竞聘的大幕。竞聘结束后的被淘汰人员,有的渴望继续留在企业,就让他们做辅助类工种,企业每季度给他们一次机会,可以竞聘企业的任何一个岗位,让他们变成员工背后的“第三只眼睛”,从而让所有在岗员工不敢懈怠。
     之后,整个企业的面貌焕然一新,企业的整体效率得到较大幅度的提升。

第二阶段:用阶段性重点指标竞赛来激活组织
     员工有了激情后,关键在于及时往正确的方向引导。否则,要么造成优秀员工大量流失,要么大家开始疲沓。
     经过老板批准,企业首先在生产系统的五个车间展开“质量月”竞赛。
     李刚设计的竞赛规则是,每个车间设定基准目标和挑战目标两级指标,基准目标的数据为该车间历史上较好的质量指标,挑战目标为该车间历史上最佳指标,并根据竞赛时达到的指标获得不同的奖励。当车间超过挑战目标时,该车间员工每人奖励一桶10KG花生油;超过基准目标时,每人奖励10斤白糖。公司其他未参赛的行政部门和辅助类岗位,则根据获奖车间数量是否过半,决定能否获得奖品。譬如,公司总共有5个车间,其中只有2个车间超过挑战目标而获得了花生油,那么这些未直接参赛的部门人员就没有花生油;但只要3个车间达标,哪怕另2个参赛车间没有达标,辅助部门人员就能领到相应奖品。如此一来,所有员工都变成了管理者的“眼睛”,也会主动相互提供帮助,员工之间见面打招呼不再是“你吃了吗”,而是“你们的指标怎样了”?哪个员工工作稍有马虎,在车间内就变成了“过街老鼠”。
     为了增加奖品的吸引力,公司在每个车间的醒目位置都事先放置部分奖品,让车间的员工每天都能看到,感觉不拿回家就像自己的东西丢了。
     在奖品设置上,老板开始并不理解李刚的做法。李刚解释道,直接发钱效果并不好,衣兜里一放谁都没有太大感觉,但大张旗鼓发放奖品就不一样了,看得见摸得着,员工每天用到奖品就会想起自己的荣耀,也能潜移默化地影响员工的心态。发10斤白糖的目的,就是让员工吃不完送出去,大家知道白糖一旦过了夏季就会生螨虫,所以获奖员工必须将白糖分给朋友或亲人,转送的过程本身就是对企业的宣传,而且通过转送时获得的二次肯定也培养了员工对企业的自豪感。对于之后陆续展开的成本月、安全月,他建议奖品发一些酱油、醋、米、面等日常用品。因为人一旦形成依赖,就会稳定下来。当某一天员工情绪不好或打算离职时,最先得到消息的家人就会变成企业的思想工作者:企业连咱家用的牙膏牙刷都发,你还三心二意。即使在离职权衡时,失去的“痛苦”也会远大于“得到”的作用。
     质量月竞赛的结果是,5个车间中的3个车间均超过了挑战指标,另外两个车间也都超过了基准指标。
     随后,成本月也相继展开⋯⋯

第三阶段:营销部门的团队和员工双激励竞赛
     企业内功练不好,累死营销人员也很难达到理想的结果。而一旦有了稳定的产品保障后,企业发展的速度则取决于营销管理的水平。
     利用品牌区隔,占据消费者的心智阶梯和市场的制高点,是营销管理的战略任务。但品牌策划毕竟是一项长期和持续投入的工作。李刚决定,先从短期营销人员的积极性入手,通过销量提升来提高效益,尽快让企业摆脱目前的困境。
     营销部门的特点与生产部门有很大不同。以前营销部门采取的是传统的激励办法,即在某一阶段活动结束后,根据销量排名或完成比例进行奖惩。这种激励方式,导致优者恒优,最终奖励和惩罚的往往也就是那几个人,甚至比赛前就能判断出大概,自然很难调动起全员的积极性。再者,由于缺少过程管控,往往最后阶段大家才集中开始冲刺,这也违背了企业的初衷。
     李刚不停地思索,为什么那些热衷打麻将、打扑克的人能通宵达旦,没人发工资还乐此不疲?为什么网游能让参与者长期沉溺其中不能自拔,还心甘情愿不停掏钱?其内在逻辑是:前者利用了人的竞争天性——拼“输赢”,后者利用了人的成就动机,通过 “升级” 被不停地认可。李刚豁然开朗,营销的激励策略油然而生。
     由于营销部门30岁以下的年轻人居多,李刚对营销人员的激励原则设计如下:
     首先,确保活动有趣。以大区为单位,在月度总目标下,每天早晨公布当天的分解目标,规定团队内当天取得“开门红”和“大单”的员工, 以及达到某个规定数量的员工有资格参加“砸金蛋”“套圈”等活动,并获取随机奖品。团队当天只要完成任务,大区经理就在群内发红包,对抢到金额最大和最小的再附加其他要求,这样团队氛围就被调动了起来。
     其次,确保所有销售人员都在“拼”。大区之间有例行排行榜,但大区内部也设两个奖项:一个是销售员每天业绩的绝对值排名,其次是进步奖排名,只要超越自己之前的最好纪录,仍可以获得奖励。这就让排名在后的员工也有进步的动力。
     第三,确保“拼劲”持续。为了让员工持续发力,避免自暴自弃,增设第三种阶段累计业绩排名榜,并在排名榜的名次后面,用不同颜色的醒目星标表示获奖层级。有红星、绿星、黄星等,5个黄星置换一个绿星,以此类推。每种颜色的五星都代表不同的奖品,月底统一兑现。
     第四,确保有足够的惊喜。以公司为单位,员工一旦完成规定的销量,就能获得“运气”抽奖资格。“运气奖”有足够的诱惑力,譬如公费5日游、灵活安排1周带薪休假等,但抓到奖项后并没有结束,还必须再满足另一个条件:超过自己之前一周年内最佳或次佳月份的销量才能享受到。为了这份到手的大奖,并且不至于成为别人的笑柄,这时“好运者”就会拼尽全力,个人的潜力从而被最大程度激发。这个人的事迹便作为日后激励其他营销人员的活教材。
     最后,确保全员进步。在设置团队奖时,增加个人最低任务量门槛,也就是,即使团队业绩第一,也有可能因为最低业绩的员工销量不达标被一票否决。这就促使明星销售员工主动“传帮带”,当后进员工感觉到大家真诚的帮助和关心时,也会想尽一切办法不拖后腿。
     人的潜能一旦被激发,就会爆发不可思议的能量!当月活动的结果是,销量远超月初制定的目标,而且是历史最高月销量纪录的1.83倍。
     ⋯⋯
经过五个月努力,企业终于实现扭亏为盈,并开始走向良性发展。■
 

 
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