上期回顾：董事长及高层通过了谭总的简法再造方案。
本期要点：张总埋头理事，管理流程重构，取得了“拔出萝卜带出泥”的效果，挤出了暗藏的腐败，出乎意料的是梁“中了枪”。这恰好印证了“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”这句话，张总受到莫名的伤害。

文/李新久

算账与重构
谭总的简法再造方案，使集团组织变革进入实质性阶段。
接下来的一个季度，在谭总的辅导下，公司完成了“1+3+10”战略规划：1年工作计划，指具体可执行、可量化、可考核的行动方案；3年变革规划；10年总体设计，是方向性的蓝图，并建立了每季度的战略与目标滚动检讨机制。谭总反复强调两个必要：战略与目标检讨是基业长青的必要行动；季度检讨替代传统的年度检讨，是应对新时代技术与经济环境变化太快的必要调整。
这样一来，张总的工作重心就顺理成章地聚焦到理事上来了。
事是组织开展的活动，建立“管理的根本是理事，是达成事的目标”的清晰认知后，张总认识到：“分工过度，协同乏力”是表层问题，“深井效应”是深层问题。如果将工作重心聚焦到“谁是好人，谁是坏人”上，那这工作就没法做了。为此，就应全力以赴聚焦于事，就事论事，找到工作的突破口与落脚点。张总回想在事业部担任总经理职位时，通过全面经济核算量化了成就，暴露出问题，用“结构化+数据化”的呈现方式改善了与老板之间的沟通方式，增强了信任。他想，我还是应该从改善职能分工出发，减少分工，降低运营成本，提高运营效率，用数据说话。这样，对集团职能部门的职责与目标达成程度需要定义与量化。如何定义与量化？公开透明的程序会带来正当性，还能集思广益，经过反复思考，张总迈出了行动步伐。

第一步：开放式问卷调查（见表）
第二步：重点访谈
调查问卷实名者全部列入一对一访谈对象名单中。访谈交流的重点，一是实名当事人的诉求与建议，二是其他问卷的共性与典型诉求和建议。
第三步：流程再造
通过第一步与第二步，确认了评价职能部门效率的三项共性指标：
直接成本费用（办公耗用、通讯等直接耗用）；
固定成本（办公场地与设施折旧+人力费用）；
周期时间（一件事所需要的完成时间）。
价值流图析，推动了公司广泛的算账活动。通过算价值账、成本账，量化了部门及岗位的工作效益，以此来判断部门及岗位设置是否符合初心与目标，决定管理流程以及为保障流程通畅运行所必需的岗位。
销售订单整合。销售订单由销售内勤（岗位一）接收、整理、转呈集团供应链计划部计划员（岗位二）统筹和分解，下达给生产单位（岗位三），生产单位再作产线及班组生产安排，供应链计划分部的计划员同步下达给物流分部（岗位四）。落实流程再造，通过以上三个维度核算，发现不创造价值的流程太长，固定费用占比高达总费用的62.7%，重组管理流程十分必要。回归初心，供应链衔接顾客需求与交付，集团内部一头联接销售，一头联接制造，专业分工产生接口，接口增加成本，制造出一堆的工作量，这些甚至对周期时间、效率产生伤害。最好的协同是无需协同，就是合并岗位、减少接口。将以上算账的结果与初心比照，建立共享服务中心的想法应运而生，设立集团共享服务中心，人力资源、财务、法务、计划仓储和物流等职能合并，分区域提供一站式服务，实现职能部门减员41.1%。其中，销售内勤、计划部的计划员和生产计划三岗合一，仓储与物流外包，物流配送计划岗位同步取消。仓储外包不仅使仓储及内部物流成本减少了42.8%，而且避免发生偷盗。譬如，行政部负责行政用车与物业管理两项主要工作，将二者外包，撤销行政部。行政部23人，包括经理1人，人力成本273万元/年，办公及设施折旧123万元/年，空调电费以及其他办公电费与耗材11万元/年，全年共计费用406万元，外包后仅发生费用112万元/年。而且，服务与保障得到根本性的改善，公司与外部的契约关系比内部不同层级之间的控制关系会更好地改善服务，买卖关系让履行职责的“被动式”服务变成了求生存的“主动式”服务。
组织与岗位设置，过去做岗位测评，是圈内思维，流于形式；现在打破边界，通过算账来决定组织和岗位设置，这还是件新鲜事。
以上的关键点是流程与岗位的设置，要算价值账和成本账，怎么做到价值最大、成本最低、速度最快？埋头理事一年来，成果十分显著。其中，生产与仓储物流减员3729人，减员幅度27.7%，制造与物流成本下降11.2%，并且第三方测评顾客服务对产品质量的满意度由72.3%提升到89.9%；销售系统减员4675人，减员幅度49.6%，销售费用下降9.2%，人员一般费用由12.2%下降至3.6%，降幅70.5%。

挤出效应
不算账不知道，一算吓一跳。销售系统减员49.6%，人员一般费用按理降50%左右就对了，可实际降幅达70.5%，减员顺便挤出了隐藏在人员差旅费与交际费中的猫腻。
仓储物流部门的挤出效应更是触目惊心。过去，海南仓管员417人，仓储由多人负责，但多人负责等于没人负责，每年都发生偷盗。现在，仓储管理责任外包，工厂仅配置7人，对账与稽核堵死了偷盗路。在变革过程中发现，尽管公司使用用友NC十年了，但海南生产公司还存在大量手工账，没有货位管理，无法盘点或公司借故避免被盘点。经稽查，7126吨产品已出库2〜41天不等，价值8917万元，但在NC账目中没有体现。仔细思量，既然在NC账目中没有体现，门卫凭什么放行？仓储凭什么发货？销售凭什么收款？简法再造行动，将海南仓库外包后，生产原材料单耗下降5.3%。5.3%左右的产品被明目张胆地“偷盗”，借先出后入账之间的时间差进行多出货少入账的方式完成偷盗，一年损失的价值高达2亿元以上。难怪推动海南工厂组织与流程变革阻力巨大。在海南公安机关侦查介入之后，揪出腐败分子16人、立案判刑6人、开除10人。
管理混乱的背后往往是腐败。经济腐败通过用人腐败来实现，人与人结成链条，形成团体式腐败。想到这里，张总对老板决心变革增进了理解。

莫名的伤害
金秋十月，变革理事的累累硕果让张总倍感欣慰。简法再造，不仅实现了减员增效，还意外收获反腐、降耗、增效的成果。
正当张总踌躇满志之时，却被告知董事长决定即日起不再分管供应链业务，让他筹备信息化升级再造项目。海南仓储变革已经完成，刚刚着手打破物流半垄断局面，事情进行到节骨眼上让他脱离，张总一时茫然无措，失落又气愤。
三天后他才得知，海南工厂仓储经理梁植收受贿赂被拘捕，传言梁是张总的外甥。为推进海南仓储与物流变革，为突破内部人际关系网，他确实明确指示HR招聘一位经理负责海南工厂仓储与物流部的工作。此前，他并不认识梁植。只是与HR讨论时，他发表了意见“梁有中小型公司运营副总经历，分管过供应链，担任一个工厂仓储物流变革重任，应能胜任”。
梁上岗前，张总和集团供应链总经理一道与梁进行过一次深度的交谈，介绍了海南外部物流半垄断的局面，以及可能与内部人员勾结，提示梁仓储与物流变革是一场硬仗，希望梁洁身自律，锐意前行。
张总埋头理事，管理流程重构，取得了“拔出萝卜带出泥”的效果，挤出了暗藏的腐败，出乎意料的是梁“中了枪”。这恰好印证了“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”这句话，张总受到莫名的伤害。抬头凝视窗外，张总想，对手出手有点狠，挖了一个坑，队友确实有贪性，我怎么没有丝毫防备呢？变革面临的斗争比想象中的要复杂。
董事长办公室安排了对海南工厂运行管理的全面审计。张总也陷入泥潭之中。
张总有话要说，又觉得无从说起，一切与出发点背道而驰。他也无法接受这样的现实，他自以为自己没有也不应该为梁背书，梁只是他派出的一名基层管理者，他的委派行为只是履行岗位职责而已。当前，公司内外流传各种各样的解读，甚至在梁身上贴上他的标签。
面对这些，他只能选择沉默，静候公安侦察结案。■