文/本刊记者  韦敏

关键词：谢克海  组织重塑  高管团队  木本企业  资源禀赋  运营能力

     企业如何通过组织重塑、升级再造，更好地应对当前和未来的经营管理挑战？相信这是很多企业家和管理者都在思考的问题。
     为此，本刊记者于近日采访了北大方正集团有限公司总裁兼首席执行官、北京大学光华管理学院管理实践教授谢克海先生，看看他对企业的组织重塑和经营管理有哪些见解。
    
做“500强”还是“500长”？
记者：现在很多企业家和学者都在谈论如何进行组织重塑，我们知道您在不同中外企业工作多年，对企业的经营管理有很多的观察、思考与实践。您是怎么看组织重塑的？
谢克海：组织重塑是一个很大的命题，而且也是企业发展的必经阶段。当谈到组织重塑的时候，我们首先要问自己：组织重塑的目的是什么？我认为组织重塑是为了成就伟大的企业。说到伟大的企业，我们首先会想到世界500强，这些企业中的很多都规模足够大。其实还有一种规模大是相对规模。《隐形冠军》书中提到一些公司，虽然做的是非常小的产品，也许就是做螺丝螺母，但一样能在他们的领域获得成功，这其实也是一种大，甚至是伟大。
     刚才是从规模说的，其实还可以从时间方面看。很多企业都要做百年老店，这背后的意思是什么呢？就是伟大的企业要活得足够久。近年有不少企业风光一时，短期业绩迅速增长，结果市场环境、政策一变，马上就不行了，经受不了时间的考验，我把这种企业比喻为草本企业，冬天来了，就枯萎了。真正伟大的企业应该是木本企业，它能抵御市场的寒冬，比如金融危机、产业周期、公众舆论。伟大的企业是从各种困难中熬过来的，他们以生存为第一要务，避免为了盲目追求发展速度而危及企业的生存。所以我们的企业家要思考：你是想做“500强”，还是想做“500长”？
     此外，伟大企业都具备超凡的耐力和定力，集中表现在“关键时刻”。比如，实业难做，是不是能耐心坚守？各种机会摆在眼前，是跟随潮流“捞一把”还是聚焦主业？如果你制作好了一批产品却发现原材料存在问题，是以次充好欺骗消费者，还是将次品作废并承担所有损失？这是对伟大企业在价值观维度上的衡量。
记者：刚才您说了伟大企业的一些特征，您认为限制一家企业成为伟大企业的关键因素是什么？
谢克海：做企业最起码要有伟大的目标和方向。现在有些企业的目标是赚钱，而不是做一项伟大的事业，他们甚至都不能算是企业。在我看来，真正的企业要靠运营推动产品和服务来创造价值，而不是做一单生意、赚一单钱，那是项目公司，不是真正的企业。国家现在强调回归实体经济，大力发展智能制造，也是在强调企业依靠运营推动产品和服务赚钱。伟大的企业，其目标是要和造福人类、造福社会、创造美好生活相连的。我们可以把企业家分三类：第一类企业家就想赚钱，不考虑社会利益，甚至不在乎法律和道德；第二类企业家重视企业的财富和声誉积累，以道德和法规为底线；第三类企业家在价值观层面引领大众，创造专业化的产品和服务，造福社会。其中，只有第三类企业家才有可能创办出伟大的企业。
     伟大的目标可以帮助企业家坚守初心，聚焦在自己的主业做事情，这对于企业而言是相对安全的。如果目标不够清晰，企业家就容易突破投资原则或者人生原则。比如企业赚了些利润，突然看到有的行业很火，看样子很好挣钱，于是头脑一热投资了新的领域，进行无关多元化。要知道，每个行业都有强大的竞争对手，这就好比企业与多名高手同时对弈，“下盲棋”，资源和精力都很难聚焦到一点，很难获得成功。再加上行业经验不足，就容易出现亏损，甚至资不抵债，逐渐滑落至深渊。还有的企业家，觉得不正当经营来钱更容易，于是不顾法律和道德，这样做迟早会被发现，失去名誉。做企业真的是要有个伟大的目标并一直坚守，否则亏的不仅仅是本金，你一定要知道：你可能是在制造一台自己也控制不了的机器，有可能会被这台机器吞噬。
    
基于资源禀赋制定战略
记者：刚才您提到了目标和愿景，企业要实现目标就需要明确战略路径。在企业战略选择上，有两派观点，一派认为战略选择主要基于市场趋势和环境，另一派认为战略选择主要基于资源禀赋。这个问题您怎么看？
谢克海：在我看来，某个行业或者市场的前景并不能成为企业战略选择的关键，关键在于“你能挣到钱”么？久经沙场的企业家一定有这样的感受：聊趋势、谈方向、投资源相对容易，持续盈利和资产增值却遥遥无期。经营性利润对企业持续生存最为重要，特别是主业的经营性利润。所以企业要首先利用自身资源禀赋，沉下心来巩固主业的经营性利润，经营性利润的不断增长是企业扩张的基础。
     因此，企业首先要问自己：你的资源禀赋是什么？根据自身禀赋有针对性地选择发展企业的战略。企业资源禀赋包括的不仅仅是资产规模，还包括一把手在内的高管团队、人才队伍，以及技术、产品、服务等等，而用户、品牌形象同样也是企业的资源禀赋。资源禀赋比资产规模的概念要更广泛，需要企业家系统地评估。
记者：有人说战略做得再好，没有执行也等于零。还有观点认为，执行甚至比战略更重要。能谈谈您对执行的看法吗？
谢克海：大家都习惯去谈执行力，我觉得这方面的内容就不用多说了。其实在执行过程中，我最为看重的是运营，而据我观察很多企业最需要提升的能力其实也是运营能力。运营在企业中的位置就好像足球场上的中场组织者，起到将各个部分有机连接并高效运转的作用。所以我们不能把运营简单地定位于一个职能部门，运营要对企业各职能部门进行协调与调度、保障有机运转。这里的运营是统合企业一切的管理要素，为用户提供高质量产品和服务的能力。
     出色的运营就是要以结果为导向，即保证及时提供高质量的产品。这个要求看似简单，但它背后是供应链、人才、工艺、市场响应速度的综合体现。在空间上，是否能保证每个工厂或者门店都及时交付的是标准化的产品？在时间上，是否能一直做到产品无瑕疵、客户满意？
     而且出色的运营还意味着相比竞争对手，企业产品的性价比更高，成本更可控。在市场供大于求、竞争激烈的环境下，客户会优先选择优秀企业的高运营水准的产品，而那些运营能力差的企业就会被挤出利润区，亏损甚至被淘汰。运营可以让企业持续拥有竞争力甚至抗周期发展。
     驱动企业发展的力量有很多，资本、技术、运营等等，但最根本的驱动力量是运营。资本、技术固然重要，但是脱离了运营也就脱离了经营性利润，企业无法在市场立足。而有些企业单靠卓越的运营就能成为一家伟大的公司。比如麦当劳、沃尔玛，不是说这些企业没有资本和技术，而是说它们依靠运营起家，通过运营可以逐渐打磨和升级技术，并吸引资本帮助企业更好地发展。
    
HR的核心问题是谁上谁下
记者：一直从事企业人力资源工作并最终成为企业CEO的人很少，而您却做到了这一点，从CEO的视角来看，您认为做好人力资源工作的关键是什么？
谢克海：人力资源工作如何做出价值？企业人力资源工作的基础是日常大量的执行性和运营型的工作，我把它称为Implementation（执行运营），这需要HR投入很大的精力，但是这些事情并不在CEO的考虑范围之内。CEO在战略人力资源管理上最为看重的是“谁上谁下”，这是人才战略即People Strategy的核心。CEO最关注的是业绩，而决定业绩的是关键人才的任用，因此从某种程度上来说，企业的业绩是任用来的。所以企业的HR最应该解决的就是谁上谁下的问题。在此基础上，人力资源工作者还要为员工提供能干想干的组织环境，即研究与解决组织发展的问题，即Organization。
     运营型工作、人才战略、组织问题的三个首字母分别为i,p,o，而iPO就是人力资源工作的主要内容，具体落地的方法我称为DAR。
     第一步就是在系统调研的基础上进行清晰的区分，即Differentiation，这是管理者最核心的技能。人才队伍里谁行谁不行，组织问题中存在哪些堵点，这都需要像医院诊断报告一样列示清楚，并给出简洁清晰的观点，只有这种观点才是有力量的。比如对于人才的评价，就要给出优秀人才的名单和不合格员工的名单，切忌模糊不清的评价以及冗长复杂的结论。
     第二步就是坚决的行动，即Action。无区分不管理，凡区分必行动。行动这里强调一个字，“快”。比如有些关键岗位人员在年底考评中表现不佳要被淘汰，结果HR犹豫三个月后才将其淘汰，再招聘新人上岗，前后需要4、5个月的时间，等到新人上任他不可能背负第二年的业务指标，于是这个业务在第二年就处在无人管理的状态。正确的做法是在第一年第三季度就启动人才考核，将不合适的人迅速淘汰，这样在年底就可以找到合适的人才上岗。因此围绕人才战略的人才盘点、评价、淘汰、任用等工作应当在第三季度末开展；而人力资源的其他常规工作按照自然年度推进，我把这称为“HR双周期”。
     第三步是取得公认的结果，即Result。HR可以评估一下，之前要淘汰的人员淘汰了吗，优秀的人才是否被委以重任？组织中有多少重大问题得到了解决，清除了多少风险点？最后不仅要取得显著的结果，而且还要进行公示，让大家都知道最终的结果是什么，哪里做得好，哪里做得不够理想。
     以上我称之为人力资源的iPODAR模式。通过这个模式，我们可以明确，人力资源工作的关键就是“谁上谁下”，并在此基础上帮助CEO解决组织问题；而做这些工作的方法论是DAR，其中HR应格外注重清晰的区分。
记者：传统人力资源管理向战略人力资源管理转型的过程中，人力资源部是否需要进行相应的组织变革？
谢克海：确实如此，战略人力资源管理对HR的工作重心和职责内容进行了重新梳理，企业HR也应当构建一套与之相匹配的组织结构。我认为现在很多企业的HR部门主要聚焦在满足业务单元（BU）的具体需求，而没有人站在组织的高度和全员的角度考虑问题，HR没有为CEO定期提供战略层面的专业性系统报告，无法帮助CEO得到组织宏观的图景，全员的需求很难被听到。
     我认为HR须有三个视角——全员视角、BU视角、CEO视角。即除了服务于BU之外，还要成为全体员工的咨询顾问，“听见”所有员工的声音；更重要的是要真正站在组织的高度研究CEO关心的问题。
     当然，少数HR已经关注到这些问题，但由于没有相应的组织结构支持，使得对这些问题的思考和研究主要取决于个人的能力水平，或者因疲于应对日常工作，而导致无法进行系统性、周期性的研究，进而无法为CEO提供战略级的支持。我倾向于在人力资源内单独设立子职能，并明确各自的工作职责，为其提供有效的组织保障，进而保证全员视角、BU视角、CEO视角的问题都有专人研究并推动解决。
记者：刚才您提到人力资源工作的关键是“谁上谁下”，对于企业高管，他们的位置很敏感，在“谁上谁下”上有什么需要注意的地方？
谢克海：企业发展如何，包括一把手在内的高管团队起决定性作用。英特尔的格鲁夫、诺伊斯、摩尔，乐高的克努德斯托普和奥弗森，IBM的郭士纳，日航的稻盛和夫，他们引领企业摆脱困境、走向成功，他们是企业最重要的资产。我在西门子这个百年老店工作时，也和很多其他老牌企业沟通交流，当时的感受是伟大的企业与行业无关、与周期无关，只关乎人，今天我更坚定了这个认识。
     在对企业高管的评价上，我主张独立评价。由于高管身居组织高位，所以人力资源部难以对其进行公正有效的评价。我建议由第三方对高管团队进行评价，在系统调研的基础上，出具独立的高管团队评价报告。报告应当指出高管团队谁存在问题，存在哪些问题，工作环境如何等。评价结果要像红绿灯一样有清晰的显示。
    
好的领导者要管理好五种关系
记者：对于高管，领导力是一个重要的评价维度。在您眼中，领导力是什么，如何对领导力进行评价？
谢克海：一提领导力，大部分人脑子中想的就是一个很有能力的领导者带着团队取得业绩，所以很多人在分析领导力的时候是从领导者和下属的关系出发进行讨论的。其实领导力应该从更加系统全面地视角去看。领导者要取得出色的业绩离不开对五种关系的管理。
     首先是管理自己，为人要正，对从事的事业要热爱，有持之以恒的精神。其次是管理下属，这是大家讨论最多的话题。第三是管理上级。不能得到上级支持，领导者很难开展工作。第四是管理平级。扁平化的组织，跨部门的协同，都对领导者在组织内的统筹能力提出了新的要求。第五是管理外部伙伴。这点是我特别想强调的。原来说领导力大都局限于组织内部，但是现在，随着外部环境反复变化，产业的价值链不断地融合与整合，企业间的合作变得越来越频繁了。领导力的概念和实践不再局限于组织内部，还需要具备跨越组织的领导力，和外部伙伴协同，最终达成组织目标。
     在对领导者进行评价时，我们可以考虑从这五种关系入手，判断该领导者在每种关系上是“强”还是“弱”，并据此划分出多种领导力类型。比如可以根据管理自己和管理上级将领导者进行划分。管理好自己，管理好上级，这种领导者是可塑之才；管理好自己，管理不好上级，这种领导者往往怀才不遇；管理不好自己的领导者一般都是组织要淘汰的对象。这些大分类下还可以根据管理外部伙伴、管理下属、管理同事等维度的结果进行更加详尽的拆分，以便组织能够采取更有针对性的措施。
     以上涉及的5个方面，我称为5M领导力模型。
    
今天我们围绕组织重塑谈了这么多话题，其实总结起来主要是以下几个方面：首先要明确成为伟大企业的目标，就是Goal;其次是基于资源禀赋制定战略，就是Aptitude-based strategy；第三是结果导向的运营，就是Result-oriented operation；第四是顶级的人才队伍，就是Talent；最后也是最重要的，企业家和高管团队就是Executives。我把这些单词的首字母连起来，称为GREAT模型，也是我关于组织重塑的思考框架。■