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  员工爱找借口怎么办?(2019-04)  
企业管理杂志 发布时间:19-07-03        
   

仅靠引导员工去读《没有任何借口》之类的书,进行军事化训练,或加强员工培训等方式,是解决不了根本问题的。



文/刘承元



有一天,我正好和一位老总聊他们公司的管理问题,公司制造部经理战战兢兢地敲门进来,刚要就某件事做些说明(辩解)的时候,老总很不耐烦地说:“不想听你的解释(借口),等着人力资源部处分吧!”
在当顾问或给企业家授课的时候,经常会遇到老总或管理者对员工的抱怨,诸如员工爱找借口、员工责任心不强等等。在我看来,这样的抱怨就好比感冒,是人人都会犯的常见病,只是症状的严重程度不同而已。
一般地,抱怨的人们大概都希望从老师那里得到“教会员工不找借口”的解决办法,而绝大多数专家也会给出一些似是而非的答案,比如他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书,进行军事化训练,或加强员工培训等。在我看来,这些建议酷似医生开出的感冒药,药效最多是缓解一下症状,解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。
要解决员工爱找借口的毛病,让员工读书,或让他们参加培训、拓展训练等等,实际意义并不大。相反,我通常会认真地建议老总或管理者们,与其让员工改变,还不如反躬自省,反问自己有什么责任。其实,根据我的经验,要养成员工不找借口的好习惯,需要从以下几个方面着手。
首先,管理者自身要深刻反省。老总或管理者们要认真思量一下,自己平时是否有承担责任的勇气,抑或有没有给予员工足够的信任。面对员工犯错,自己是否足够宽容,或者对员工的错误指责是否太多。员工不讲真话,是否源于你的公司讲真话的风险太大,或者你自己不爱听真话。只要你有心观察,就能够发现,我所说的问题,也许都发生在自己身上。说这些的目的,是希望企业管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足。员工爱找借口,大多是由于管理者的管理态度和管理方法出了问题。只要管理者有意识地自我完善,员工也会逐步矫正爱找借口的毛病。
其次,改进公司的处罚制度。员工喜欢隐瞒错误,大概是因为公司对错误的处罚措施让他们感到害怕。解决这个问题,需要根据错误的类型区别对待,有些错误是不需要指责和处罚的。其实,区别哪些错误应该处罚,哪些错误可以不处罚,并不是一件很难的事情。一般来说,工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是可以不受处罚的。比如不小心打坏了螺丝,稍不留神漏装一个零部件,对这样一些错误大可不必指责和处罚,而应当积极引导员工去思考、去研究防范(改善)的措施。因为没有了处罚和指责,员工就愿意暴露问题,也就不必花心思战战兢兢地在上司面前找借口了。当然,对于那些有违道德和法规的错误行为,则需要及时依规依章予以处理,比如在非吸烟区吸烟、打架斗殴和行贿受贿等等,要毫不犹豫地进行处罚,决不姑息。在一个纪律严明的组织里,犯了这种错误,通常也不需要找什么借口,因为说了也没有用。
第三,学会倾听,逐步培养员工的自信心。让员工能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。管理者学会心平气和地听员工把事情说清楚,并且和他们一起探讨解决问题的思路,是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做,下属就会慢慢变得少讲或不讲借口,也不会轻易地把问题(责任)推往其他部门(人)。在这样的氛围下,部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚简单的合作关系。
第四,培育包容、进取的管理文化。为了培育这种管理文化,需要做好两方面的工作。一方面,管理者要充分认识到员工的重要价值。在企业尤其是制造型企业里,员工特别是一线员工才是创造价值的主体,决不能低估他们的智慧(而非知识)和创造性。与此同时,管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务,为员工创造良好、愉悦的工作环境,而非传统意义上的“监督、管理”。另一方面,管理者要鼓励员工挑战更高的目标,并准备好为员工犯错或失败承担责任。也就是说,要包容员工在创新和改善中可能出现的错误,并愿意为员工的失败买单。只有这样,企业才有可能形成包容、进取的管理文化。这样说,可能会招致一些信奉“结果至上”的人的反对,但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。在理光,总裁经常说的一句话是,可以容忍改善变革中的失败和损失,唯独不能容忍“固步自封和因循守旧”。原因是,没有员工的挑战,再周到的评价考核和管理都只能让企业做到一般甚至更低的水平。
最后,建立改善机制与奖励措施。要导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制,并辅之相应的(精神为主、物质为辅)奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来,你也许就可以进入一个新境界,因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。要注意,促进全员参与才是问题的关键,少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力,也不可能形成积极变革的企业文化。
当然,要实现这种转变,并没有想象的那么简单,需要企业经营管理者拿出聪明智慧,认真学习,付出耐心并矢志追求。■
 

 
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