本刊在2018年第11期刊登了《一位人资总监的职场之殇》后，引发了读者的广泛关注。为给读者提供多方位视角，特刊发该企业一位老员工的回复。——编者



文/北辰

关键词：企业变革  职业经理人  管理心态  换位思考

Mr. Song：
     您好！感谢您为了企业的发展开诚布公，允许老板公开了您袒露心声的信，让我们全体员工进一步了解了企业的问题和您推动变革的艰难。作为一名在这家企业已经工作12年的老员工，我的感触颇深。您文中指出的很多问题，我们作为基层员工也能感受到，但任何企业都会存在问题，而对待问题的态度似乎比问题本身更重要。也许我们视角不同，感悟会不同。我站在个人的角度，谈一下想法。
    
职业经理的格局决定成就的大小
     您说过，格局决定了一个企业能走多远。其实对个人而言何尝不是如此，一个人的格局决定了他的视野，也决定了他的成就的大小。
     您的敬业和人品，企业上下没一个人能说出半个“不”字，这一点让我们非常敬佩。只是对于您推出的那些方法举措，当我们提出质疑时，您极其不耐烦，您认为我们只管执行就好，不要问那么多“为什么”。在您眼里，您是领导，我们必须服从，而且强调如果每一项制度都要去解释、说服，企业还怎么运转？何谈执行力！我相信，您的这些经验在上一家企业取得过巨大的成功，但现在的“土壤”有所不同。为什么这么做，作用是什么，原因是什么，适用的范围是什么，利弊是什么，下一步的计划是什么，只有了解了这些，我们才知道怎样更好地发力和配合，同时我们也能从中获得成长。我们现在需要的不仅仅是吃“鱼”，更希望能学到“钓鱼”的技能。
     成长需要时间。我们需要您的宽容和理解，而动不动就罚，让我们每天看到的是半空飞舞的鞭子，当我们的注意力都在往后看时，谁还管前面的方向？您希望，打得一拳开，免得百拳来，但这往往事与愿违。
     当然，您的压力很大，希望通过快速出业绩得到上下的认可，但我们执行层也需要看到清晰的方向。再说制度也只是一个工具，是否合适，在这里工作多年的员工也许更清楚，“鞋子”的大小，脚更知道。
     我们承认，延续多年的习惯做法是有些问题，规模、环节和市场环境都发生了很大改变，但那毕竟是上一个发展阶段总结的经验，大家已经习惯了那种方式。而您推出的这些新方法，以前都没接触过，一时难以理解，更不用说应用。问题在于，当新旧两种观念发生碰撞时，您成了正义的化身，甚至进行道德绑架。您既是运动员，又是裁判员，居高临下指点江山，唯独缺少了权变和融合，甚至高层都被您驳得灰头土脸。我们希望您不仅仅是一名指挥官，更是教练或导师，或者是布道者，能融进我们，给我们指点迷津，而不是动辄指手画脚。
     水低为海，人低为王。因此，一个人的格局和胸怀，将决定一个人的成就和未来。
    
职业经理的目的决定合作能走多远
     这是一个很敏感的话题。按说一个员工没资格诘问这些，但这种坦率对您未必是坏事。
     您加盟企业的目的是什么？或者事业和利益是如何排序的？这两种观念将会带来完全不同的两种思考角度和做事方式。
     俗话说，投资与风险对等，平心而论，作为企业对您身上的投资与承担的风险对等吗？当然，站在您的角度和企业的角度完全是两个概念。企业中，跟您同等职位的老员工，他的工资不足您的1/4，这倒没什么，毕竟这是双方的约定，尽管老员工心里并不平衡。但在此只问您一件事，如果让您拿出100万元或50万元放到企业，然后再任职，您肯干吗？如果不肯说明了什么？退一步讲，如果少给薪资，多给股份您会不会同意？也许您担心到了时候不兑现，眼下这种企业确实也不少，但我们董事长的诚信，您是调研过的，从另外一个角度看，是不是对自己将来的业绩并没有信心？
     也许正因为您的“临时”观念，导致您受不得委屈，因此感觉不爽后第二个月就要拍屁股走人，害得董事长屈尊二次将您请回，而我们则被骂了个狗血淋头。从董事长的迁就，您能看出他对这份事业的珍视。您失败了，无非换一份工作，而他失败不起，这是他的身家性命，他失败了，东山再起，谈何容易！
     再说我们这些老员工，虽不敢说有什么高尚的追求，同样也是为了养家糊口，但我们对这个企业倾注了感情。这个企业点滴的成长，都渗透了自己血浓于水的情感，我们的青春已经与这个企业交融在一起，我们很多人也曾有过其他机会，但我们放弃了。我们把自己的命运像“赌注”一样交给了这个企业，只要这艘船一天不沉，我们就会一直追随。请问，您能做到吗？
     基于目的不同，因此定位不同。在文中，您曾举例职业经理的“保姆”心态，而从我们的角度看您更像一个理智的医生，企业在您眼里则像病人，如此一来二者怎么可能有效融合？其实，企业这个“孩子”更需要的是相依为命的母亲，这就容易理解为什么您的那些“正确”措施会阻力重重。父母需要的是孩子的稳定，是健康，需要的是循序渐进，在风险面前宁可降低发展速度；而有些医生更倾向于短平快的外科手术，面对的只是一项任务。
     在残酷的市场竞争下，破釜沉舟都未必能拼出一条生路，如果内心认为反正不行还有下一站，随时想着退路，这种“打工者”心态无法使其与企业患难与共，就永远不可能带领企业走出泥潭。
     忠诚度决定一个人能否全力以赴。只有双方目的一致，彼此扶助，背水一战，才能人心齐，泰山移，合作也就更融洽、久远。
    
职业经理的自我剖析决定适应性
     不是每一粒种子都适合所有的土壤。而职业经理辉煌的历史，只能代表过去，是那个特定的历史阶段和环境成就了自己，不能成为炫耀的资本，也许离开了那个平台，什么都不是。
     当然，您的专业能力大家是认可的。据说也曾做过您的背景调查，您在之前的企业过关斩将，业绩不俗，充分说明了您卓越的管理能力。但有时，过往的经验可能是一种“陷阱”。譬如华为成熟的管理制度引入其他企业就一定合适吗？恐怕未必，因为资源、背景、文化和基础都不相同，连薪酬都不一样，也许还没等你严格管理，人都跑没影了。这也正是您平时常说的管理的艺术性。
     老子曰：知人者智，自知者明。但人无完人，每个人也都有自己的优势劣势，擅长和不足。作为新入职的管理者，更应该充分分析自己的强项在哪儿，如何才能更好地发挥；弱项在哪儿，如何才能有效地规避。包括了解企业为什么要设置这个岗位？职责权限是什么？目前实际管理的现状如何？期望的长短期目标是什么？现状与老板期望的目标差距有多大？这些问题背后的根源在哪儿？未来要做哪些方面的变革？将来可能遇到的困难是什么？自己有多大的把握能解决？企业文化与自己的价值观是否相容等等。适合才是最好的，如果感觉确实不投机，勉强就没有太大意义。
     下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。我所理解的职业经理，是能够利用企业的资源，透过自身的影响力激发团队的斗志，然后经过群策群力，引领大家共同实现组织的目标。而沟通能力、协调能力、规划与整合能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等，也是区分一个职业经理是否优秀的关键。
     当然仅仅三个月的时间，双方只是处在磨合阶段，任何一方都不应该过早做出定论。我们身处的企业毕竟是在特定的历史环境下，在各种内外部力量的交织中，成为今天的样子，有些方面甚至是畸形的。但这并不能否认之前沉淀的很多经验的价值。而您的工作方法毫无疑问有待商榷，什么时候您能低下高昂的头颅，放弃自己的优越感，与员工打成一片，也许您的价值才能得到更好的发挥。
     须知完美的合作从来就不存在，彼此要接受有所欠缺，在具体的工作过程中调整彼此的适应性。因此双方都需要给彼此一个适应的时间，而非急于说“不”。
     俗话说，人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。往往人圆满了，其事业自然圆满。
    
职业经理的平台调研决定方法论
     没有调查就没有发言权。之前，日本的管理专家也曾给我们分析过，问题的彻底解决，80%在于了解问题背后的本源和驱动因素，答案在5个“为什么”之后，而不能仅仅着眼于问题的本身。
     您文中阐述的那些问题，说实话我们心里也都清楚。导致这些问题的原因比较复杂，而您对这个企业调研的时间太短，未必能了解这些问题背后的成因，如果不了解这些，就匆忙入手解决，也许会事倍功半，甚至适得其反。
     其实这个企业的发展历史我比较清楚，12年前大学毕业后我就进入了这家企业，也先后从事过多个部门和岗位的工作。作为一名基层管理者，我一点点看着这家企业从四五十人发展到了今天的六七百人，年产值从几百万元到几个亿。这个发展过程始终是摸着石头过河，现在回过头来看，的确走了大量弯路，也曾引进过几次职业经理，但都以失败告终。
     引入第一位职业经理时，企业采取完全信任的态度，大家也全力以赴地配合，当时我作为企业重点培养对象就追随于他的鞍前马后。但他单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及惯性阻力有多大，而且偏执于自己所谓的管理风格，不问青红皂白就开始了变革，一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后把自己也砍成了孤家寡人。在此期间，他甚至将之前多年积淀的流程制度完全抛弃，信心满满地引进了一套所谓成熟规范的管理制度并强势推行。这种“休克疗法”在开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复了原状，直到四面楚歌，那位职业经理落荒而逃，留下一地鸡毛。最后受伤害最大的还是企业。
     您文中曾提到过，董事长在人事问题上摇摆不定，我来解释一下原因。包括我在内所谓的这些老臣，都是跟企业一步步成长起来的，我们身上固然有很多问题和不足，但我们曾一起在冰天雪地里带伤盖起厂房，曾为了偷学技术在数九寒天连续一周睡在阴冷潮湿的地下室，曾一个馒头三个人掰开就着凉水吃，甚至在最落魄时曾半年自带钱粮彼此咬牙鼓励。这么多年来大家就像患难兄弟一样，一起磕磕绊绊地走过来。经过多年的磨合，董事长也了解了我们这些人的人品、忠诚度甚至驴脾气，即使我们的观念一时扭不过弯，换您是老板能对我们痛下杀手吗？包括几次引进职业经理失败后，老板也发现到最后还是我们最可靠。关键是我们跟您的出发点是一致的，都期望企业能健康发展，只是观点不同，方法有异而已。换句话说，您就能肯定自己的管理方法一定是最佳和有效的？当您感觉我们在抱守残缺时，其实我们在担心企业能否承担这高昂的试错成本，企业经不起折腾啊。
     您目前面临的这种呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，是企业长期管理不善导致的结果。企业在不同的发展阶段、不同的管理基础、不同的文化背景、不同的资源条件下，需要采取完全不同的管理方式，而这些方法的有效性均来源于深入的调研，知己知彼方能百战不殆。换句话说，如果这些问题都像表面看到的那么简单，早就解决了，也无需花高薪外聘您或其他职业经理了。
     因此，平台调研的深入程度和准确程度，将决定后续措施的针对性和有效性。
    
职业经理的魅力决定工作的配合
     自您进入企业后，看到这也是问题，那也是问题，让我们感觉您更像是在抱怨，或者为了显示自己的与众不同，甚至为了证明之前管理者的无能。您在无意中已经将原有的那些管理者推到了自己的对立面。退一步说，一个企业有问题难道不是正常的吗？没有问题才是最大的问题。再者，如果这个企业没有独特的生存能力，何能生存了17年仍屹立不倒？
     不客气地说，我们也像您一样，渴望这家企业能走向辉煌，甚至这种迫切心情远远超过您。但在您的字里行间是大家工作的不够配合，那既然目的一样，为何又出现这种状况？
     其实反问一下答案就出来了。凭什么让我们信任你？您让我们看到的希望在哪儿？如何让我们心甘情愿地追随您？ 
     诚然，三个月的时间毕竟太短，远没有达到彼此了解和信任的程度。但当您习惯说“你们”而不是“我们”的时候，似乎已经找到了答案。尽管看上去这有点小题大做，但您扪心自问，您内心是否过了与企业共进退的那道坎？而工作配合背离的逻辑是，当一个人不能全力以赴时，就会感情投入不够，就难以获得对方的认同，对方就会观望和怀疑，进而不能赢得足够的信任，所以支持力度不够，工作难以有效开展⋯⋯
     子曰：“不患人之不己知，患不知人也。”管理上对事不对人，其实本身就是个伪命题，至少在中国的文化背景下不现实。企业作为一个社会组织，其复杂程度远非表面所见。您知道上月您下令开除的那个“刺头”技工，其实是我的外甥吗？恐怕没有想到吧？连老板开除他都要掂量掂量，而您上来二话不说就给“咔嚓”了。您还知道高管们有多少个亲戚在这家企业里和他们担任的职位吗？您纵然可以法不容情，我纵然可以大义灭亲，但您的做法总让人不舒服。毕竟管理基于人的基础，不同于冷冰冰的机器，工作的配合包含了更多的是人性。这件事如果您能事先告诉我，我会让他向您道歉，并且支持让其变成全厂的负面典型，也许那样对您变革的顺利推动更有利吧？
     不知您是否反思过，您所选择的工作措施是否过于激进？您选择的推进方式是否需要权变？这个世界并非看似对的就一定对，关键在于不同的角度。
     因此建议您常怀敬畏之心，以谦卑之姿去多了解、分析、学习和借鉴这家企业曾经的经验，与自己的思想糅为一体，然后团结大多数，激发他们的积极能动性，并在您的指导下，共同深入地分析问题的根源，之后再一同探讨解决之道，这样路才会越走越宽，最终赢得大家的尊重和工作上的鼎力支持。
    
     其实，公司上下也都很清楚，企业目前正面临一个艰难的“坎”，原有的管理模式已经制约了企业的发展，这个瓶颈能否突破，意味着企业未来能否生存。单靠原来这些人根本无法越过这个“坎”，因为我们无法找到解决的办法，而且也涉及复杂的利益纠葛等。而这次蜕变的阵痛，也是为过去错误买单不得不付出的代价，包括董事长、管理层甚至基层员工的观念都需要转变。无论我们在思想上是否已经准备好，但严峻的市场形势已经容不得我们等待，深重的危机正扑面而来。
     我写这篇回复，也许包含着私人的情绪，甚至观点未必正确。但从员工的角度，我更希望您能留下。您的能力大家是公认的，只是方式上需要稍做调整。您的措施的有效性，也逐步开始显现，只是大家需要一个适应的过程。而您报告中提到的这些问题，恰恰是您的价值所在和施展抱负的机会。希望您能给企业点时间，也给自己多一个机会。企业需要您，员工需要您，老板需要您。■
    
一位老员工
2019.2
 

编辑 王黎