控制供应链复杂度、提升标准化和协同能力、适当的供需匹配。

文/王红平  李斌

关键词：供应链优化  协同能力  供应链复杂度  供需匹配

     任何企业都是围绕产品和服务进行市场竞争的，通过供应链优化可以有效降低产品在生产、组装、配送、交付等各环节的运营成本，提升市场响应速度和运转效率，提高企业服务水平和经济效益。那么，企业如何突破供应链管理瓶颈呢？本文围绕以下三个关键点进行优化，即控制供应链复杂度、提升标准化和协同能力、适当的供需匹配。
    
首要任务：控制供应链复杂度
     伴随企业多元化发展、规模增长，使产品品类复杂度增加，从而导致供应链的复杂度也大大增加，供应链管理难度也随之加大。一般来说，中国本土的零售企业，门店规模在100家或销售额40亿元左右时都会进入发展瓶颈期，运营成本费用率不降反升，盈利能力降低甚至亏损，其背后原因大部分是供应链管理水平跟不上企业发展脚步，而最主要的影响因素就是对复杂度的控制和管理。SKU（库存量单位）数量越来越多，有的零售企业甚至多达60000个，而每家门店的SKU又难以统一，比如，一级供应商数量由100多个增加到400多个，而每个供应商背后又有数十个二级供应商，间接供应商达几千个，零售追求的是极致的顾客体验，而产品的供应链效率决定顾客体验和最终的盈利，如此多的供应商和SKU数相对应的采购结算、陈列标准、物流配送和供应商管理都给企业带来巨大的成本浪费，门店差异化经营也使顾客无法感受到标准化的产品和服务，企业品牌定位逐渐模糊，直接导致运营管理成本上升、损耗率增高，随着规模的不断扩张，盈利能力逐步丧失。
     综观一些大型跨国经营企业，都能够在发展过程中对其复杂的供应链进行管理和控制。比如麦当劳在中国的任何一家餐厅产品清单都是一样的，虽然也会不时推出一些新品，但往往都会限期销售，以避免产品过多对供应链成本控制造成影响。零售巨头沃尔玛亦是如此，无论在哪一家沃尔玛卖场，所能买到的产品和享受的服务高度一致。这也是困扰中国本土零售企业走出当地、进一步发展壮大的最大难题，这个难题更深层次源于对供应链复杂度的管理和控制的重视程度不足和能力匮乏。
     近年，中国各领域对于供应链复杂度控制和管理的意识越来越强，很多企业在进入某一领域时就事先考虑到了供应链的优化设计。在发展迅猛的新零售领域，阿里、苏宁、京东等国内电商龙头企业均积极进入线下实体领域开设门店，除了高新技术应用之外，所开设实体门店的面积趋向小型化，在品类设计上所有门店经营商品一致。比如盒马鲜生只做品类精选，目前SKU数2000个左右，供应渠道向上游源头延伸，并且采用了全球和本地直接采购模式，减少中间环节，实现供应链优化的同时，通过高度标准化实现供应链管理成本最低、效率最高的管理目标，提升经营品质和盈利能力。
    
基础：提升标准化和协同能力
     标准化程度和协同效率往往体现了供应链的管理水平，当前生产制造业已基本实现了标准化生产，也正在由“中国制造”向“中国质造”转变。在这个过程中，除了实现产品“质的提升”，还要逐步解决制造之后在流通、销售领域的标准化难题，通过更加协同高效的方式优化整个产业链条，提升运营品质。
     目前中国生产制造业已基本实现标准化，但流通、销售环节标准化程度低，影响到整个产品供应链的成本。就物流领域而言，各企业之间的流通载具没有统一标准，在流通过程中无法实现标准化对接，频繁地装卸搬运不仅带来了巨大浪费，还造成不必要的产品损耗，间接增加了产品的成本。中国从2013年开始推行供应链流通领域托盘标准化，并且有大量的政策支持和资金补贴，经过近5年的努力，目前流通领域标准化托盘的市场占有率提升至28%，虽取得较大提升，但总体所占比率仍然较小。
     近几年，国内各领域企业通过开展标准化和协同能力改造取得了预期的效果，比如零售领域80%的企业农产品采购不仅延伸到基地，而且推行了基地装筐标准化，通过可循环载具的利用，实现了农产品从基地到物流、门店的称重、配送标准化，大幅降低了农产品流通损耗，通过农产品流通标准化实现流通成本最低化。

    
关键：适当的供需匹配
     供应链的优化升级更加考验企业供应链的运营能力，即使如服装行业采用渠道商订货会的方式杜绝供需不匹配现象，也会由于需求预测误差导致的库存积压，打折销售处理，最终影响到品牌管理和定位，造成发展瓶颈。国内体育品牌在北京奥运会时盛极一时，但近几年迅速回落，至今仍然无法摆脱高库存这座“大山”，长期处理库存打折销售给品牌价值带来的影响始终无法抹去，而反观国际体育品牌巨头对其渠道库存的精细控制，通过有效的供应链优化分析进行需求预测和配额管理，供应链浪费相对较少，盈利数据可观。
     另一方面，供应链优化还要在压缩库存成本的同时，保障服务品质。如果为了精简库存而造成大量缺货，顾客对产品的可获得性降低，有人认为是饥饿营销，其实是供应链管理不力导致的预测偏离，损失了销售机会，等补货完成已错过销售时机，又造成高库存，以此恶性循环，只会造成越来越多的问题。
     VMI（Vendor Managed Inventory）是在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行和修正协议内容，使库存持续优化的合作性策略，打破了传统各自为政的库存管理模式，尽最大可能减少由于独立预测的不确定性导致的浪费，降低了供应链的总成本，目前越来越受到国内企业的青睐。VMI源于沃尔玛和宝洁的一次合作，即沃尔玛向宝洁开放销售数据，宝洁依据销售情况自主向沃尔玛门店补货，通过VMI降低了供应链总体库存水平且不影响服务水平，达到了供应链库存优化的最佳平衡。
    
案  例
    
国内某零售龙头企业深耕零售业20余年，门店发展到100余家，但随之面临的问题是运营成本居高不下，盈利能力下降等问题。企业经过广泛考察研究和自我剖析，发现问题主要在于供应链管理能力和水平无法跟上企业发展步伐，于是迅速以供应链优化为突破口展开精准化管理。
2012年，企业首先对商品品类进行了改革，以降低供应链复杂度，首先重新盘点了所运营的58000个SKU数，然后对门店经营SKU数进行统一整理，分出大卖场、社区店、便利店三个业态，每个业态统一经营SKU，并进行品类角色定义，对于不同地域门店要求差异化不超5%，并要求大卖场SKU要全覆盖社区店，社区店SKU要全覆盖便利店，通过对SKU数的重新梳理，总SKU数成功由58000个缩减到40000个以内，并且将重点SKU数控制在10000个左右。
SKU品类数的瘦身是降低供应链复杂度的第一步，随后企业利用其自建配送中心的优势，依据品类规划对SKU的供应商进行了梳理，一方面优选大型供应商合作，减少供应商总数，另一方面要求采购部门进行上游延伸，加大直接采购的比例。通过直接对接生产企业和发展自有品牌替代这两种方式优化供应链复杂度，优化后供应商数量由500个减少到300个左右，并且与宝洁、联合利华、中粮、可口可乐等供应商开展了VMI、EDI等供应链管理技术的对接和应用。
在优化了供应链上游之后，企业开始积极应用标准化技术贯穿整个供应链，先后采购标准化托盘、周转筐、折叠筐、笼车等载具,开展上下游载具一体化配送，大幅降低商品流转成本，并且通过分享下游消费数据，开展需求预测和订单农业，自建农产品基地80余个，实现了供需平衡。
为了降低下游门店的运营成本，企业对所有门店进行了后仓改造，不仅可以高效与物流进行无缝对接，而且通过启用夜间无人收货项目大幅降低了门店的人力成本和管理成本。
该企业的供应链优化持续了2年时间，通过对上下游供应链的改造，企业物流成本由原来的4.6%降低到现在的3.5%，损耗率由原来的1.8%降低到现在的0.6%，人效提升了30%。更重要的是，通过SKU瘦身，降低供应链复杂度，单品SKU贡献率提升了80%，净利润由2.3%提升至4.5%，在规模增长的同时实现了盈利能力翻倍增长（如表所示）。
    
启  示

1. 供应链优化需要决心和坚持
     供应链优化是企业规模扩张后避免陷入增长陷阱的必经之路，但随之而来的必然是优化期间短期利益的损失,这一过程如壮士断腕一般极为痛苦，所以，在供应链优化的实施过程中决心比技巧更为重要。
2. 供应链优化需要局部服从整体
     因为供应链涉及企业的上下游全产业链，牵一发而动全身，所以要作为一项战略工程对待。比如企业在缩减SKU时会砍掉、合并、重组很多采购部门；在推行标准化过程中也会增加采购部门产品的载具费用分摊，从而影响到业绩考核；有些企业在供应链优化过程中甚至会取缔一些部门，比如零售企业实现夜间无人收货后，所有门店收货部都会撤销。所以基于供应链优化总体最优的思想，势必要对局部进行弱化，在实施方案的制定和后期执行过程中,都需要企业高层全程参与,并在关键节点进行控制和调整，才能达到预期目标。
3. 供应链优化需要计划先行
     刘翔在2006年瑞士洛桑田径大奖赛中以12秒88的成绩打破了尘封13年的世界纪录，比赛时间是北京时间凌晨，而3个小时之后，刘翔打破世界纪录的广告已布满耐克品牌各平台，此时此刻同样作为刘翔赞助商的伊利才刚刚开始筹备广告营销活动。耐克能够在几个小时之内做出响应，得益于其计划性，团队提前做好了打破世界纪录的营销预案，并共享到其各上游供应商，所以在刘翔打破世界纪录3个小时之后，北京、上海等城市的户外广告已经印刷更换完毕，不足12小时夺冠纪念T恤已在实体门店上架销售。
     中国企业缺乏的正是计划能力，伊利的滞后营销，正是计划不足的典型案例，而供应链优化是一项系统工程，涉及企业及其上下游的方方面面，提前做足计划、避免事后应急是供应链优化实现预期目标的保障。■

作者单位 山西财经大学工商管理学院