小小一张作业票，涉及作业的全过程闭环管理。每减少一个环节，就向事故迈近了一步。

文/张朗

关键词：安全管理  “三唯论”  369安全管理体系  过程管理  本质安全

企业安全管理误区
1. 思想上的“三唯论”
     在传统安全管理理念中，“唯宿命论”“唯条件论”“唯瓶颈论”的思想误区仍然广泛存在。“唯宿命论”认为安全出不出事是命中注定，呈现出完全的被动性，忽略了人的主观能动性。“唯条件论”认为生产过程中因为没有达到某种条件，所以不能确保安全，这种观点没有正确处理安全与生产的关系，本末倒置。“唯瓶颈论”认为当安全管理的发展进入深水区与瓶颈期，管理的执行力和效果就会衰减，难以寸进。它提出了问题，但是没有提出如何解决问题。
     上述观点不同程度地把安全管理责任推托于客观因素，对如何通过科学管理来分析问题、解决问题缺乏思考，没有正确认识自身存在的问题。这都是对墨菲定律的片面认识。墨菲定律的确指出“会出错的事总会出错”，但是我们必须正确认识到，出错的前提是重复。杜邦公司对墨菲定律进行了延伸解读：如果你总是重复同样的行为，那么你必然接受同样的结果。所以要采取根本性的措施，从机制和体制上解决问题，确保同样的错误不再发生。
2. 运动式管理
     在传统企业管理模式中，从来不乏阶段性的各种运动：百日安全会战、供电问题专项整治、季节性管理专项排查⋯⋯从有利的方面看，这些运动针对阶段性安全管理反复突出的问题进行针对性集中整治，短期内效果显著。但从长期管理看，一旦问题得到暂时性解决，麻痹大意的思想又会滋生，在一段时间后，重复的问题又再次发生。
     所以无论是在何种行业，总有开展不完的安全运动。在运动期间，各种不安全指标（隐患率、事故率等等）会明显下降，一旦运动结束，指标又开始反弹。实事求是地说，目前国内大多数行业都存在这种循环往复的状态，导致安全管理水平总是原地踏步。
3. 经验式管理
     在传统企业管理方法上，“三拍”现象非常普遍。所谓“三拍”，就是想办法拍脑袋、做决定拍桌子、出了事拍大腿。我们不能否认领导管理经验对于企业发展的指导作用，但领导决策必须以充分的调研和数据分析做基础，切不能搞“家长制”和“一言堂”，不能犯经验主义和官僚主义错误，必须尊重管理的科学性与规律性，安全管理尤其如此。
4. 片面性认识
     一是对人在安全管理中作用的认识。传统观念认为只要人不犯错误，安全就基本上不会出事，这与统计中90%以上的事故事件是因为人的三违行为导致是吻合的。关键问题在于这个统计数据本身没有考虑到人机料法环各种因素的相互影响与制约，没有考虑到防呆机制的设置问题。人是一定会犯错的，我们如何通过预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让操作者不需要花费注意力，也不需要经验与专业知识即可直接无误地完成正确的操作，这是应该研究的。比如作业现场安全操作规程与警示标识，又比如装置设计的本质安全。
     二是对安全管理职责的认识。传统观念认为安全就是安全监管部门和安全员的事，与其他人无关。出了事就是安全部门和安监人员没干好。这种观点过于强调安全管理机构人员的监管作用，而忽略了生产运营单位的自主管理。不组织生产、不运行设备、不安排作业，怎么会存在风险和隐患呢？安全蕴含于生产运营的各个环节之中。
     因此，安全需要共同发力和协同管理，管生产必须管安全、管业务必须管安全。杜邦认为“人人都是安全员”。在杜邦，所有部门都要为安全效果负责，唯独健康安全环保部只需要制定宣贯标准、监督执行情况，扮演“教练”角色。在国企中，安监部门必须对安全效果负责，但责任主体是属地管理者。应该说，安全不仅仅是安监部门的事，但出了问题，安监部门负有监管责任。安监人员既要当好“警察”，也要当好“教练”。
5. 最后一公里问题
     在企业制度下发过程中，经常可见“加强规定”“强化规定”“进一步加强规定”，乍一看力度很大。可是反思一下，为什么要加强？甚至是进一步加强？因为原先的规定和制度没有得到很好的执行，只好通过打补丁的方式加入强制措施，强势推进，但往往收效不佳。
     在企业中，以会议落实会议、以文件落实文件的现象屡见不鲜，最终形成文山会海，让执行者茫然无措，甚至麻木不仁。这实际上暴露的是执行力没有有效传递，没有打通管理环节的最后一公里。文件写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上，就是没有落实到行动上。要根除这样的现象，一要狠抓落实，持续跟踪督办提醒，直至工作闭环；二要率先垂范，要求下级做到的，上级先做到；要求员工做好的，领导先做好；三要咬准重点，工作分清轻重缓急，干一样成一样。
    
企业安全管理要诀
1. 坚定信心，所有事故皆可避免
     一定要从思想上杜绝“三唯论”。思想的隐患是最大的隐患，要从内心深处根除听天由命的情绪、不可避免的情绪、无可奈何的情绪。淮北矿业就有连续14年安全生产的童亭煤矿。企业首先要从思想上坚定信心，少找一些借口，多想一些办法。
2. 溯本求源，从体制和机制上解决
     “把风险挺在隐患前面，把隐患挺在事故前面。”说起来容易，怎么做呢？必须要做好基础数据统计汇总，十分清楚时间、空间分布上最集中突出的问题。比如华塑公司在2012~2013年的数据统计中发现检维修过程中产生的伤害事件占伤害事件的70%以上，企业因此重新梳理并下发了检维修管理制度与操作规程，加强对检维修人员的培训与监管，2014年以后人身伤害事件大幅下降。
     未雨绸缪，远胜亡羊补牢。如果我们通过有效措施保证相似的错误少犯、相同的错误不犯，就可以从体制和机制上解决问题，企业安全管理的效果就会日益增强。
3. 体系统领，构建长效机制
     华塑公司与杜邦合作，建立了华塑369安全管理体系，旨在以体系管理取代运动式管理，从结果管理转向过程管理，构建安全管理长效机制。自369体系建成并运行以来，华塑公司近两年未发生轻伤以上人身事故、一般涉险以上事故，开创了公司成立以来最好的安全管理。
4. 本质安全，抓好全员全过程管理
     一是注重安全素质，把好安全准入门槛，抓实员工安全培训，绝不雇佣不安全的员工。
     二是严格变更管理，关键工艺、设备、岗位人员的变更都要严格遵循程序流程，做好实验论证，开展变更培训，相关资料要全部归档备案。
     三是重视特殊作业管理。GB30781中提出的八项特殊作业无一不是通过吸收大量事故事件教训，以血和泪换取的宝贵经验。凡是现场涉及八种作业，特别是两种以上的交叉作业，一定要严格制定作业审批制度。小小一张作业票，涉及作业的全过程闭环管理，每一步都十分重要，每减少一个环节，就向事故迈近了一步。
     四是加强设备全过程管理。设备管理是本质安全的重要保障。装置设计、采购、施工安装、日常运行直至期满报废的全过程，都要执行严格的安全管理。
     五是构建安全管理中央数据库。要充分利用好信息化手段，做好数据统计分析，为安全管理提供辅助决策。企业把风险、隐患、事故信息都收集齐全，实时监控重大危险源、重点装置、关键区域的生产运行情况，构建安全管理中央数据库，将极大提升企业安全管理水平。■

作者单位 安徽华塑股份有限公司
栏目主编 王黎