主业务系统及职能构成相当于是路，路径的长短、路况的好坏、路口的设置及运行规则是影响车辆顺畅行驶的重要因素。那么，怎样构建高绩效的系统职能？

文/孔凡杰

关键词：运营系统梳理  部门职能定位  系统增效方法  系统整合案例

     怎样实现企业运营系统的高绩效呢？信息化软件的植入及运营绩效提升，首先要做运营系统职能的硬件梳理及定义。运营系统是主业务链核心职能有序链接，实现总体运行绩效的载体，是将客户需求的产品、服务通过运营生产过程和资源投入，有组织地进行资源转换及增值活动的路径与方法的总和。影响组织运营系统绩效的关键要素有三个，一是主业务系统职能增值过程，二是精准的部门核心职能定位，三是组织系统运营的生产驱动方式。
    
一、主业务系统职能增值过程与有效性
     主业务系统及职能构成就相当于是路（见图1），组织部门及员工就是跑在路上的车，车的动力快慢取决于员工的技能与态度，所以可以通过员工配置与绩效考核评价进行驱动，提升员工绩效。但路径的长短、路况的好坏、路口的设置及运行规则是影响车辆顺畅行驶的重要因素，怎样才能构建高绩效的系统职能？
     对运营系统主业务链核心职能进行定义及梳理，并满足现代信息化应用的数据链搭建要求，应以生产现场产品实现为中心，以生产系统工序、工位及节拍的作业标准定义，不能以人治或部门职能一刀切的方式进行设置，否则无法进行各专业职能业务的技术、物流、生产等信息搭建与设置，实现信息化系统带来的高绩效应用。有效的运营系统就是主业务职能定位准确，信息衔接紧密不断链，沟通环节少，业务流程、接口设置合理，并具有规范的价值链数据统计系统。主业务运营系统有效性是满足客户产品质量目标要求，达成组织目标及绩效的重要基础，也是组织目标管理的重要内容。

    
二、精准的部门核心职能定位与增效
     主业务链部门职能定位不仅对运营系统结构及资源配置具有比较大的影响，同时职能边界及专业深度涉及现场工序、工位及节拍的业务运行接口与沟通；产品实现过程的有效性最终是以现场产品生产成型至产成品入库的关键过程绩效决定，所以现场产品生产过程是生产运营的业务定位中心，直接影响生产物流流动和产品生产各工序的活动，其生产因素由人、机、料、法、环、测构成，这些因素由不同的部门职能提供。如“料”由供应部配送到位，到现场的工序工位，不是到库房为止；“法”是工程技术部的技术图纸、工艺标准输出到位，到位是产品图纸信息、工艺数据到车间工序工位，不是到生产现场做二次转换。
     但现在很多企业的职能设置中，过于考虑部门自身的职能结果及目标，如采购职能以材料入库为目标结果，技术设计职能以图纸BOM等资料输出的准确率为目标结果，这些结果没有从专业职能信息的价值定位考虑，只是采用了硬性职能一刀切的方式，造成了部门大量的信息转换、拆解的时间浪费，效能低下。那么应该怎样定位部门的核心职能呢？
     一是以产品生产过程现场为中心确定影响生产因素的部门职能定位及边界；二是按生产业务的流程、流速、节拍定义生产工序、工位及资源配置；三是部门的专业核心职能数据输出及信息要链接到生产工序、工位；四是对部门不同职能的信息链根据主业务链运行要求系统整合，并设置组织运营计划、协调管理职能。精准的部门职能定位是构建业务系统及运行有效性的基础，是实现生产运营标准化及精益生产的保障，也是实现智能工厂数据化的基础。
    
三、组织系统运营的生产驱动方式
     生产驱动方式很少被企业作为提升绩效的因素去考虑。在笔者进行企业管理咨询服务中，发现很多企业 “以销定产”，但内部运营却以产成品及库存的驱动方式满足市场客户的交付要求，品项的多样性和生产周期造成大量的在制品、产成品库存积压。根据ISO9000质量管理原则“以顾客为关注焦点”满足客户价值的交付需求，产成品备货是生产运营的一种驱动方式（物流驱动），但满足客户价值的同时，是否也要考虑企业价值的绩效要求，这就是组织系统构建及运营绩效需考虑的核心课题。
     根据信息化的企业运作现状，企业应该根据不同客户产品数量、特征、交期等因素，构建生产部署、订单下达、交付协调的信息驱动组织计划职能，即履约计划职能。各部门根据计划同时开展职能业务工作（系统形成，并联方式），通过专业职能信息链、技术信息标准、采购计划、排产计划开展生产运营实施。按照前面思路设计的路（运营系统）形成后，如何定义快车道、慢车道以及行驶的车辆类别及运载的物品规则，这就是履约计划所要达到的目的，其结果就是既满足客户需求，同时实现生产运营绩效的最大化。

    
四、生产制造型企业系统优化案例
     某制造企业是集咨询、研发、设计、制作、安装于一体的专业连锁商业展具供应商。由于没有对客户及产品价值需求进行清晰的定位，随着业务的不断增长，公司内部组织运营的问题逐渐凸显，主业务链业务系统结构不适宜，内部沟通及频繁的调度例会和人治的方法导致试错沟通成本高、效能低。
     1.公司采用备货计划驱动的生产方式，主业务链过长，从销售下单到产品交付经过7个部门、11个生产过程，生产周期长达29〜35天（见图2）。
     2.采购计划按生产部的BOM表采购，品项杂，批次多，采购员每天忙碌于下单提交审核的繁琐流程中，采购周期长达7〜12天，其中审核需3〜5天；上万种的原材料采购严重影响了生产交付及产品质量。
     3.备货驱动的生产方式，平均700万元/月产品交付，产成品库存及滞压高达1300万元，生产计划信息与产品交付需求信息不对称，导致产品生产处于疲于应付状态。
     4.公司没有清晰的组织运营系统图，各部门业务职能不清晰，管理岗位人员的职责设置边界不清，权责交叉⋯⋯
方法1：主业务链梳理，部门职能调整，减少生产周期
     聚焦大客户产品价值需求的产品定位，确定主业务链的核心职能及系统梳理，对不增值的主业务链职能及过程进行精减，提升生产效能。经分析，取消主业务链的3个审核过程，生产部的订单BOM制作职能归技术部，生产部的原材料库管理职能归供应部。业务过程从11个减少到8个，部门减少1个，生产部职能剥离2个，整体生产周期减少5〜9天（见图3）。
方法2：调整及重新定义供应部职能，强化采购计划，提高生产效率
     公司客户一共有27家，大部分是年度合作客户，产品品项高达2000多种，产品的生产特征是个性化生产方式，无法进行标准化作业。这是造成以订单方式采购物料的原因，且订单批次多，供方多，材料质量难以保障。具体的改善措施是：
     1.将单一的采购部职能调整为供应部职能，把生产部的原材料库归属供应部管理，增加生产内部物流供应职能，并对客户产品材料品项进行分析，提出解决方案。
     2.聚集公司年度合作大客户，对大客户的产品品项及材料构成进行分析，产品主料是金属型材、板材、实木、夹板等通用材料，用量大，规格多，占总物料成本60%以上。根据生产工序及进度实施多种针对性的材料供应方案（见图4）。对制程工序的大宗主料进行月度计划周期性采购，统一规格，规范流程及供方，极大地提升了采购效率。对其他工序的涂料、油漆、装配等小物料，利用有效的制程时间按BOM订单表实施按订单采购，对通用量大的小物料实施安全库存月度采购，实现生产零时供货，减少采购周期，提升生产效率。
方法3：生产运营系统整合，规范部门职能，提升生产组织执行力。
     根据客户产品价值定位和主业务链梳理及部门核心职能的调整，围绕产品交付及品质的核心目标为重心，对生产运营系统进行整合，规范各部门的职能和流程及业务接口（见图5），构建以产品交付履约计划驱动的生产运营模式，加强履约计划职能与相关计划信息链的链接，规范生产例会及沟通，提升生产组织执行力。设计规范生产运营系统的物流信息链，明确了各部门职能的边界，在优化主业务链的基础上，增加《大宗物料信息价通报流程》对物料及价格进行控制，增加《品质管理及数据分析流程》（虚线红框部分）对生产过程品质进行监管，实现产品生产全过程的管理。
     履约计划管理职能是在运营系统构建完善的基础上提升履约执行力的有效措施，是对销售计划、采购计划、生产排产计划信息链的系统整合，通过月度生产部署、订单下达与产品交付调整及调度，改变备货计划驱动为产品交付计划驱动的生产方式，降低产成品库存，提高履约生产效率。
项目实施效果：
     本次项目选择了主业务链系统梳理整合，生产供应职能调整的内部生产物流供应优化，相关部门职能系统调整等模块，并对流程进行重新设计，经过六个月的系统设计与流程再造，三个月的落地实施，生产效率和综合实力显著提升。具体效果如下：
     1.公司组织架构、运营系统结构与各部门的职能及岗位具有了明晰的界定，法制化结构形成，内部业务沟通环境及例会组织执行力获得了巨大的改善，同时为ERP系统升级增效构建了良好的基础。
     2.各部门经理及核心岗位人员参与了系统梳理及流程的全程设计，通过小组的实战学习、交流和理解，参与人员对公司的组织运营及工作有了全面系统的认知，提升了管理干部的技能，为后期流程落地执行起到了良好的作用。
     3.重构主业务链系统，减少了审核、重叠职能的业务过程，从全过程11个环节减少到7个，生产周期从29〜35天减少到15〜25天，生产效率提升40%以上。
     4.主业务链梳理及供应链结构性的调整，缩减了审核部门及职能，减少了审核、采购、跟单等大量的人员编制，业务职能及工作流程的逐渐规范，为后续履约计划职能及绩效提升项目的导入奠定了基础。■

工作单位 深圳市三圆兴管理咨询有限公司