商业模式竞争的是其外在形态中所隐含的内在特性，这些特性反映着商业模式竞争的核心与基础。

文/迟考勋

关键词：商业模式  企业竞争  价值定位


     现代管理学大师彼得·德鲁克曾言，当今企业间的竞争不是产品与服务的竞争，而是商业模式的竞争。大多数理论家与实践者认为，商业模式的新颖性是竞争焦点所在。然而以下现象同样常见：一方面，采用传统商业模式的企业仍能取得卓越绩效，如面对电商冲击，宜家通过“体验式营销”策略将线下零售模式做到了极致，2017年营收几乎是阿里巴巴的2倍；另一方面，因追求新颖商业模式而失败的企业数量居高不下，如在共享单车行业，除了摩拜与ofo两家第一梯队公司，几乎所有二三梯队公司的融资进程都集中在A轮或A+轮，并且自2017年下半年以来更是频频陷入倒闭浪潮中。这意味着，新颖性并没有抓住商业模式竞争的本质。
     事实上，商业模式竞争的不是外在形态，而是形态中所隐含的内在特性，这些特性反映着商业模式竞争的核心与基础。
    
一、商业模式竞争的是价值定位
     商业模式的竞争力强弱很大程度上取决于它设计水平的高低，而提升设计水平的首要任务是有效定位顾客价值，回答好“顾客为何购买我们的而非竞争对手的产品”这一问题。苹果公司iPod在本世纪初期热卖，原因是它不同于其他企业仅出售音乐播放器，它除了出售iPod，还配套推出了iTunes音乐商店，这为购买者下载音乐提供了极大便利。
     价值定位体现商业模式的战略方向，新颖的商业模式如果价值定位不出彩，最终会使企业流于平庸，而传统商业模式若能发现新的顾客价值，仍能为企业带来巨大的竞争优势。例如，当当网是国内较早创建的B2C企业，然而其以产品丰富、价格优惠、购买方便为核心的价值定位与竞争对手相比并无显著差异，导致近年来陷入发展困境，面临被收购的命运；与此同时，京东虽然创建较晚，但其不仅关注传统B2C模式的顾客价值，而且还倾力建设自己的物流体系，提升送货速度，这使它迅速成长为国内规模最大的自营式B2C企业。
     价值定位引导企业组织其他的商业模式构成要素，是商业模式竞争的核心，但顾客价值多元化，且隐藏在产品背后，因而仅仅聚焦于打造好的产品不一定会有好的市场。施乐公司在20世纪60年代推出了性能极为优良的914复印机，但因价格昂贵导致市场销量低迷。通过调查发现顾客需要的不是机器本身，而是复印服务，为此施乐将顾客价值重新定位，并围绕新定位设计出了“租赁+计量收费”的商业模式，获得了巨大成功。
     超越产品本身来有效定位顾客价值并不容易，企业如何才能做好这项工作？试错学习是最可行的路径。马云认为，创业成功取决于创业者能否通过试错学习迅速做出调整，磨炼出可行的商业模式。企业该如何开展试错学习呢？当前流行的“精益创业”理念可提供启发，它包括三大工具化步骤：首先开发最小化可行产品，使顾客能够真实感知产品；进而收集并解读顾客对该产品的反馈信息；最后根据顾客反馈，以最快的速度改进产品，适应市场。总之，好的价值定位是迈向商业模式竞争优势的关键，但要实现大步迈进，企业需要抱持碎步试错思想，这有助于快速找准定位。
    
二、商业模式竞争的是资源结构
     围绕价值定位这一商业模式竞争核心，理论界与实践界大多将商业模式视为企业的“价值逻辑”。客观来说，价值逻辑仅是一种经营思想，它能为企业带来竞争优势和高绩效的原因，在于企业构建了有价值、难以模仿、不可替代的资源结构来支持该模式。如果企业家只关注“商业模式的价值逻辑”，忽视“价值逻辑的资源结构”，会导致商业模式成为空中楼阁，难以落地。
     资源结构的重要性首先体现在资源的数量上，它决定企业有无能力挖掘出所定位的顾客价值。Better Place公司的电动汽车换电模式尽管获得了超过8亿美元的融资，但仍不能支持它在换电设施建设领域的花费，最终走向破产；金沙江创投董事总经理朱啸虎在资金有限的情况下，不计成本让e代驾与滴滴大打补贴战，最终失败。很显然，当企业资源有限时，好的价值定位无法成为企业获取竞争优势的机会，甚至会成为竞争对手的机会，损害自身发展。
     其次，资源结构的重要性还体现在资源配置上。美国专业跑鞋公司索康尼坚持“小而精”的商业模式，专注于给跑者提供最好的慢跑鞋这一价值定位，将资源集中配置，使其长期占据着世界跑鞋第一的位置。
     为了塑造良好的资源结构，企业既需增加资源储备，又应合理配置资源。就增加资源储备而言，争取合作伙伴的支持是有效途径。然而，这种途径也是一把双刃剑，随着对合作伙伴依赖程度增强，企业经营风险也随之上升。例如，大众公司因过于依赖零部件供应商Prevent集团，与供应商发生冲突后造成大规模生产延迟或停滞；巨鲸音乐网因背靠谷歌这棵大树而崛起，也因谷歌退出中国而衰亡。因此，在获取外部资源支持时，企业不应一味追求“量”，更关键的是应把握好“度”，基于自身资源储备按需所取，降低资源获取成本与风险。就合理配置资源而言，在资源充足的情况下，企业仍应围绕主要的价值定位来循序渐进地拓展新业务，如果荒废主业，战线拉得太长，企业很可能陷入经营困境，乐视、91外教、闪购网站Fab等企业的失败无不与此相关。而在资源有限的情况下，企业可实施“资源拼凑”策略来配置资源，强调通过组合利用手头资源，“凑合地”开发商业机会。网络剧《万万想不到》就是利用资源拼凑策略实现爆红。由于资金匮乏，该剧演员大多是投资公司的员工，有的演员还需担任美术指导。总之，在搭建商业模式资源结构的过程中，企业不能因资源充足而骄傲自大，也不必因缺少资源而妄自菲薄，只有合理地获取与使用资源才能形成商业模式竞争优势。
    
三、商业模式竞争的是企业家格局
     无论是顾客价值定位，还是资源结构选择，它们均属于企业家所做出的决策，因而商业模式竞争的最本质要素就是企业家自己。日本麦当劳曾因过期鸡肉的丑闻遭到顾客抵制，社长原田泳幸面对危机，实施大力削减成本策略，原材料成本及员工薪资均包括在内，导致员工与消费者对麦当劳失去信心，经营状况更加恶化，自己也被解雇。与之相反，新上任的社长卡萨诺瓦不仅注重原材料品质，而且大幅提高员工薪资，使员工对麦当劳发展充满自信，并将这份信心传递给顾客，最终重新获得民众的信任。《财富》杂志主编吉夫科文曾说，企业家的格局决定企业的结局。因此，商业模式在企业家个体层面，所竞争的是企业家格局。
     在新产业、新技术、新业态、新模式快速涌现的“四新经济”背景下，企业家需要有大格局，如果过于保守，局限于当前利益，如同温水煮青蛙，最终会丧失竞争优势。那么企业家该如何树立大格局呢？一方面，企业家应当摆脱过于依赖熟悉知识的错误做法，走出认知的舒适区，充分关注外部环境所提供的关于商业模式的新颖信息，做到既不一味随大流模仿成功典范，又不盲目追求新颖商业模式，而是通过不断构思与调试，确保商业模式能够支持企业可持续发展；另一方面，除了争取外部利益相关者的资源支持外，企业家更有必要在企业内部加大权力下放力度，考虑吸纳行业外的优秀人才到高管团队中，为商业模式设计与创新过程提供独特见解。
     企业家只有跳出商业模式表象，树立开放的格局，有效定位顾客价值并为此提供合适的资源结构支持，才能真正打造出具备可持续竞争优势的商业模式。■

作者单位 山东理工大学管理学院