文/李永波

《战略管理：概念与案例》是由得克萨斯农工大学教授、美国管理学会和美国战略管理学会前主席迈克尔·希特编著的管理学经典著作。这本战略管理理论的经典著作已经是第12次出版，在原有的战略管理理论及框架上增加了全新的案例以及最新的信息，提供了极具实用性的战略管理分析方法。
竞争优势带来超额利润，超额利润又是企业发展的动力源，因此中国企业如何在复杂多变的国际市场建立自己的竞争优势是非常值得探讨的。在书中，作者将竞争优势定义为竞争对手无法复制的价值创造，同时给出了管理学视域下建立竞争优势的两种途径：
超额利润的产业组织模型指出，企业选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响很大，只有在具有高利润空间的行业中经营，并学会如何利用内部资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能有效提升企业的业绩。因此，外部环境是影响企业战略行动的首要因素，获得竞争成功的关键在于行业的选择和识别。那么该如何识别行业的吸引力呢？在已知行业特征的条件下，迈克尔波特提出的经典五力模型可以作为识别工具，分析得出企业在行业中最有利的位置。
资源、能力和核心竞争力是竞争优势的基础。企业资源有两大类：有形资源和无形资源。与有形资源相比，无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，可以说，无形资源是能力和核心竞争力更高级别的来源，因此它创造的能力更有价值。能力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐渐形成的。那么，如何识别其核心竞争力呢？通过价值链分析可以让企业了解运营过程，改善不能创造价值的环节，优化创造价值的环节。在目前的竞争格局下，企业必须以全球范围内考察价值链，而不是局限在本国背景下。没有一种竞争优势是长久不变的，企业应当在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，从而在未来的竞争中取得成功。
作者认为，竞争优势的持续时间取决于竞争对手掌握复制该企业价值创造战略的技能的速度。规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源，已经越来越难以帮助企业获得超额利润。在经济全球化背景下，竞争对手在短期内就可以模仿成功企业的竞争行为。这就意味着，技术的扩散速度降低了专利的竞争优势，所以，如何保持竞争优势就成为企业面临的重大挑战。
中国互联网从1994诞生到今天也不过24年，经过快速发展的黄金年代，互联网行业企业以及涉足互联网的传统行业企业都获得了巨大的成长。但时至今日，中国移动互联网人口红利正在逐渐消失，流量成本越来越高，因此，很多中国互联网企业开始将目光转向其他新兴市场。那么，中国互联网企业该如何在国际新兴市场建立并保持竞争优势呢？
第一，正确认识战略规划。战略的制定是企业生死攸关的重大决策，如果没有明确的战略规划，容易导致经营的盲目性和随机性。因此，企业要制定有效的竞争战略，即确定企业在市场上的竞争定位、实现竞争定位的价值活动的配置以及这两者之间的配合。要树立“战略配合环境”的动态战略意识。随着外部大环境的变动特别是制度环境与竞争环境的变化，企业的战略需要作出前瞻性的转变。从战略规划上看，互联网企业应如何进行战略定位，是以技术为本的差异化还是基于价格的低成本策略，这取决于企业处于的细分市场的特点。以小米公司为例，自2013年起开始进入海外新兴市场，小米仍然走的是高性价比的路线，当然，继续与在海外复制国内的饥饿营销、分析营销的策略，但这绝非易事。小米手机的主要销售渠道是电商渠道，所以饥饿营销才得以进行，但是在电商和物流欠发达的地区就难以实现。
第二，制定稳定灵活的管理制度。管理作为企业在竞争中获胜的不可或缺的一环，如果缺乏完善的管理制度和措施，就会导致企业的发展战略成为一纸空文，无法落实。制度是技术创新得以实现的重要因素，它关乎企业能否对市场快速响应，从而实现技术创新与市场开发的结合。有效的管理制度为企业成功实施战略和维持当前的竞争优势提供了稳定性，同时为企业日后竞争优势的获取提供必要的灵活性。互联网企业要根据企业不同发展阶段的管理重点，建立动态管理系统，同时配合最简单、最合适的管理方法，实现轻松灵活的管理。在进入国际新兴市场初期，首要任务是建立适宜当地市场的管理制度，原则性相对较大，灵活性较小。在发展过程中，在管理工作取得一定成效后，应当在非原则性问题上灵活应变。
第三，注重技术人才的发掘与培养。员工素质是企业核心竞争力的核心要素，很多互联网企业最初的发展依赖于初创者的才华以及对机遇的把握，当企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠专业的管理人才来从事企业战略目标管理。如果企业职工专业素养相对较低，优秀员工流动大，那么企业核心竞争力的形成就缺乏相应的人力资源支持。技术人才在互联网企业的发展和壮大中发挥着很大的作用，尽管绝大多数企业对人力资源管理足够重视，但是互联网行业技术人才的流动性仍然居高不下。如何招聘到优秀的人才并留住人才成为互联网行业企业面临的一个重要挑战。互联网企业进入新兴市场，应当注重本地人才的发掘和培养，当地员工更加清楚企业面临的制度环境，可以根据当地的民俗风情开发出更受欢迎的产品。
第四，构建共赢生态圈。企业应当识别出自身的核心资源并加以利用，突破制约企业发展的各种因素，形成自身的竞争优势。然而，在互联网时代，信息互通互联，各利益相关者联系愈加紧密，企业竞争进入白热化阶段，竞争者不再仅仅来自于同行业。来自其他行业的产品可能会颠覆现有企业所在的行业，例如数码相机兴起淘汰了胶片行业，而手机的普及也使得数码相机成为过去式。企业仅凭借内部资源难以突破来自于环境、组织、技术层面的制约，成功的企业应当有意识的构建一个开放、有效的生态圈，合理利用内、外部资源，通过联合利益相关者的力量，以高效率、低成本的方式提高企业的收益与竞争力，实现生态圈内企业的共赢。互联网企业可以尽可能多地争取战略联盟者，从而全方位的满足顾客需求。
总之，成功的企业必然是从确定自己的竞争优势并不断建立新的竞争优势的过程中逐渐发展起来的，而这些都离不开战略管理。中国互联网企业要想在国际新兴市场中得到长久的发展，那么就应当正确认识战略规划的重要性，辅以稳定灵活的管理制度以及完善的人才招聘和培养体系，与更多的企业建立战略联盟，构建共赢生态圈。■
本文系浙江省教育厅一般科研项目“‘互联网+’时代高职管理会计技能培养的困境与变革”（编号：Y201738583）的阶段性研究成果
作者单位 浙江丽水职业技术学院