负责任的决策并不意味着大刀阔斧、雷厉风行，有时谨慎甚至慢半拍也是负责任的表现。

杨佩昌

在汪洋大海中航行，面对瞬息万变的天气，船长需要机智判断。同样，企业领导者在商海中也需要做出正确的决策。
正确的决策没有固定模式，有一种叫当机立断，也有一种叫沉住气、不急于发号施令。负责任的决策并不意味着大刀阔斧、雷厉风行，有时谨慎甚至慢半拍也是负责任的表现。
与世界上其他国家相比，德国领导者做决策更为小心谨慎。在不少中国人看来，德国企业领导者决策过慢，几乎可以用“慢吞吞”一词来形容。原因当然很多，其中包括决策流程相对复杂、德意志民族整体性的“慢气质”等因素。
德国领导者这种慢气质通常表现为“你急，他不急”，有的时候需要立即得到回话，但德国公司不着急，即便多次写信催问，也没有人马上搭理你。这种“慢气质”的养成，除了整体的民族特性之外，还有一个因素，这就是德国人的系统性思维。
一般而言，人类的决策思维可分为两种：一种是目标导向型思维，另一种是关系导向型思维。所谓的目标导向型思维指的是，决策时主要关注目标，只要能达成目标，可以采取灵活措施，甚至不择手段。而关系导向型思维则重点考虑周围的生态关系，不因为目标的实现而损坏部分人的利益。简单来说，关系导向型的人，目标感不强，更多在乎旁人的感受。这类人做起决策，往往犹豫再三，有时甚至无法做出决定。
德国人不走极端，在实现目标与照顾周边关系之间，需要找到一个合适的点，这个点是目标与关系之间的平衡。即既要达成目标，也尽量不损害周边的关系；更不应该由于关系的因素而损害目标。由此，德国人在做决策时往往被中国人认为慢半拍。
其次，德国人在做决策时通常会考虑诚信因素。决策一旦做出，无论面对员工还是客户，如果无法实现，不仅丧失威信，而且还会带来失信的不良后果。在德国这样一个诚信社会，由于法治的健全，特别是诚信体系的建立，失信的后果相当严重，轻则丢失客户，重则列入失信名单。一旦企业或企业领导人被列入失信名单，不仅客户避而远之，而且无法贷款。因此，企业在做决策时必须考虑到目标的可行性，是否具有实现的可能。正因为德国企业领导人如此看重诚信，所以在决策时不得不慎之又慎。
德国人的“慢决策”，在平常时候看不出有何高明，但关键时刻优势尽显。我的朋友约瑟夫有一家药厂，120年的历史。这个厂规模虽然不大，但有一项技术却是独一无二的，令竞争对手垂涎三尺。由于企业并未上市，竞争对手无法通过股票市场公开收购，所以只能找约瑟夫谈判。当然，约瑟夫不肯卖。竞争对手没有办法，想出了一个不是办法的办法：收购或参股约瑟夫的主要客户，其中包括几家医院。竞争对手以为约瑟夫只能就范，没想到他还是不动声色。尽管产品卖不出去，但还是继续开动机器生产。作为旁观者，我都坐不住了，于是问他，万一最终失去客户怎么办？他告诉我：不着急，慢慢来。半年后竞争对手扛不住了，主动找约瑟夫求和。原来，竞争对手的收购资金并非完全自有，相当一部分是贷款，资金利息压力太重。另外，尽管医院被参股或收购，但由于该药品的替代品效果并不好，病人给医院的压力也相当大，最终医院还是继续采购约瑟夫的药品。不过，约瑟夫并没有想完全打垮竞争对手，而是主动提出股权置换，让出20%的股份。当然，约瑟夫得到对方的股份也有不小的含金量，结果皆大欢喜。
企业领导者的“慢决策”在内部管理上往往会取得奇妙的效果。德国一家公司业务下滑，总公司派来一位新的总经理。公司员工大都很兴奋，据说这是个能人，专门派来整顿业务。可是日子一天天过去，总经理却毫无作为，每天彬彬有礼地走进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了：“他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的总经理更容易糊弄！”
三个月过去，就在大家对总经理感到失望时，总经理却发威了：坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与前三个月表现保守的他简直像是判若两人。
年终聚餐时，总经理在酒过三巡之后致词：“相信大家对我新到任期间的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了。我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去就将那院子全面整顿，杂草一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主回访，进门大吃一惊地问：最名贵的郁金香哪里去了？我这位朋友才发现，他竟然把郁金香当草给铲了。
“后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天里成了锦蔟；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，总经理举起杯来：“让我敬在座的每一位，因为如果我们单位是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出来！” ■