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    管理创新    
  “三度一测”销售管理(2018-04)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-23        
   

通过对商机“准确度、精细度及健康度”的全过程运营管控,实现业务的“预测性”管理目标,提升整体运营效率。

文/中国电子科技集团公司第四十三研究所

关键词:三度一测  准确度  精细度  健康度  预测性  全过程运营管控

     中国电子科技集团公司第四十三研究所(以下简称43所)通过对商机“准确度、精细度及健康度”的全过程运营管控,实现业务的“预测性”管理目标,提升整体运营效率。
    
一、全面对接战略规划,夯实销售管理基础
1. 市场部与事业部“双担双计双考” 业绩管理
     43所以“责权共担”为原则,实施市场部与事业部“双担双计双考”的销售业绩管理机制。在制定年度销售业绩目标分解时,将年度业务指标按客户与产品两个维度分解,实施市场部以“客户”为业绩承载单元,事业部以“产品”为业绩考核单元的“业绩双担”机制;面向具体的销售商机,形成市场部与事业部相互支撑与协作的工作机制,在赢得业务后分别按“客户与产品”对合同额、销售收入、回款及“两新市场”等业绩指标实施“双计”并在年终时实施“双考”,以实现销售业绩的闭环管理。
2. 面向“片区+行业”的市场区隔
     43所将国内市场划分为“华北、华东、西南、西北与中原”五个区域,并依托全国十个中心城市、辐射全国,分派相应的区域经理、客户代表作为销售一线资源。鉴于军工系统“型号—系统—组件”的运作模式,为从源头管理销售过程,以行业整体布局为视角分析电源与基板等产品需求及协调销售工作,43所面向“航天、航空、电子、兵器、船舶”等行业配置销售资源,继而形成“片区+行业”的一线销售阵地。
3. “三位一体”工作体系与高效销售团队
     43所的销售工作提出了“市场部为主导、事业部为主体、技术专家为主力”的“三位一体”工作体系,构建“区域经理、行业经理、客户代表、产品销售经理、技术专家”协同参与的跨部门与跨职能销售团队。
4. 多维度销售能力
     43所通过开展高层管理人员拜访、解决方案销售、定型/新产品销售、案例演练等主题培训,引导客户代表、技术专家、区域经理等人员熟悉相关业务流程以及销售管理工具,指导客户代表主动发现与分析销售机会、技术专家与客户沟通等能力,进而提升销售过程的专业化、规范化及有效性。
    
二、深入研究客户,提升商机获取“准确度”
1. 全景客户画像
     43所构建的客户画像包含客户基础资料、客户交互资料、客户合同资料以及客户分析资料四个方面。建立并完善客户基础资料档案。系统组织市场调研、市场推广、客户沟通与服务等活动,以“客户需求访谈手册”等为载体,建立客户交互资料。需要特别说明的是,客户的投诉以及质量问题处理过程也包含在其中。利用信息化管理软件,实现客户合同资料的完整追溯。 建立客户分析资料档案,并完成客户评定及客户信用评定体系的构建。基于上述基础资料的分析形成客户分析资料档案。将现有及潜在客户按“VIP客户、重要客户及一般客户”进行分类定级,同时将客户市场份额和客户流失预测纳入分析体系。确定客户的信用等级,共划分为A、B、C、D、E五个层级,并详细规定各等级信用可享受的赊销额度。
2. 多维度行业与型号谱系
     以“客户计划书”为载体,43所扎实开展15次/年以上的混合集成电路市场专项和综合调研活动,采取专题宣讲、技术对接、业务走访等多种形式,全方位深入客户单位,与客户方总师、主任设计师、产品使用人进行深度调研和实地考察,摸清五大区域内百余家重点客户的所有型号、系统、组件的分布图。狠抓“重点行业与重大工程”,关注“太空安全、海洋安全、电磁安全、战略预警”四大领域市场,横纵交差形成行业与型号谱系,聚零为整,系统掌握整机型号的分级配套脉络和各级关键客户群。
3. 差异化的客户覆盖模式
     面向行业与区域的不同类别客户构建“差异化”客户覆盖模式,使用不同资源为不同类别客户提供系统化服务的整合模型,采用灵活多变的服务方式,为客户提供细致、周到的全方位服务。针对VIP客户群体,由行业经理、客户代表重点为其提供“管家”式服务,促使高层间每年至少开展一次战略交流活动;针对重要客户,由区域经理形成面向区域的重要客户“主动式”覆盖方式,通过开展市场推广会、产品交流会,客户例行走访等活动,组织技术专家进行市场维护与开拓;其他客户则依赖代理商进行覆盖,并通过网站、微信服务号以及电话等电子渠道实现“响应式”覆盖。
4. 基于业务分析的商机获取过程
     对客户的业务分析也是获取商机的起点,构建客户画像、行业与型号谱系画像以及差异化的覆盖模式则为分析客户的业务奠定基础。43所在持续订货以及新品等业务领域通过寻找潜在商业机会,了解竞争对手市场情况、竞争策略,大大提高商机发掘效率。
    
三、提升商机全过程管理的“精细度”
1. “穿越型”销售业务流程
     43所设计不同的业务管理流程及阶段,下发相关文件,明确“客户代表、产品销售经理、技术专家”三类关键角色的定位以及产品销售的四个关键阶段(需求确认—拟订方案—获得认可—赢得业务)的工作流程、控制准则、异常处理规则。不同阶段的业务目标以及达成目标的关键里程碑事件作为商机推进的标志,实现销售过程规范化管理,穿越和协同多个部门和团队的目标。
2. 支撑多节点的销售工具
     43所设计一系列的销售工具,包括客户计划、商机计划、商机评估表、组织决策地图等。适时制订商机计划。由客户代表针对可能的客户购买行为制定有效、可行的工作计划,随着商机的逐步发展而内容逐步丰富,以提示销售人员注意每个阶段的关键领域、管理销售活动和进展,增加赢率。拟定竞争策略。深入分析商机中潜在的竞争对手,全方位了解竞争对手的工作进展,从技术、商务等方面进行优劣势比较分析,制订43所的竞争策略;在特定情境下,也可以考虑使用联合策略。定期开展商机评估,为商机决策提供依据。通过构建IT工具,支撑相关业务流程的落地和工具的使用。
3. 重点商机管理机制
     依据商机的战略属性、示范效应、经济效益等维度对商机进行分类,确定一级重点商机、二级重点商机和普通商机,设计重点商机的资源保障及竞争策略,为重点商机的推进提供组织保证。为保证对商机的管理可控,43所高层管理人员直接参与重点商机的管理,同时对重点商机数量比例进行控制。
4. 规范商机终止管理
     为有效地管理商机终止,43所拟定由客户代表、市场部、事业部业务及技术负责人协同参与的商机终止决策流程。
    
四、全方位监控与管理,提升销售管道“健康度”
1. 监控销售管道多维流量
     由市场部设置运营支撑人员每周开展销售管道流量监控,形成市场分析报告;由运营经理通过对目前正在推进商机的合同金额进行跟踪,依据对完整销售管道的不同阶段商机进行加权金额计算,对不同事业部、不同区域以及不同季度进行多维度分析,对比所设置的目标,确定当前管道与目标之间的差额及百分比,提示管理人员管道流量是否充足,确定下一步的工作重点。
2. 分析销售商机阶段进展
     采取报告评审制,决定销售商机是否推进以及商机推进所需资源、项目工作团队、工作节点及主要工作方案,对于一级重点商机按照“三重一大”制度的有关规定执行,确保市场反应速度短、平、快,通过高效率的协作和工作组织,赢得商机。
3. 实施三级例会管控机制
     采取区域级、部门级以及所级的三级例会机制,确保健康度管理能有序落地推进。
    
五、整合数据分析,支撑相关业务“预测性”管理
1. 业绩目标“预测性”管理,指导销售运作
     43所坚持“谋而定全局”的思路,在实现销售管理“精细度、准确度及健康度”的基础上,加强市场分析与研判,针对不同市场、产品、客户群体进行细分和差异化比较,运用SWOT方法对市场趋势进行准确的定位,对销售过程推进与管控进行科学指导,对销售业绩实现有效预测性管理。年度市场策划引领全年市场活动开展。由市场部紧密围绕年初既定工作目标认真策划全年工作,按照客户、行业、产品以及持续订货、竞标、新品开拓等不同维度精细划分,根据不同的情况,制订行之有效的对策和方案,明确重点工作。采取“周统计、月总结、季分析”工作机制,对销售活动进行有效控制。
2. 客户需求“预测性”管理,指导科研运作
     43所较为系统地掌握了整机型号/项目需求,了解目标客户预研、在研、批产的重点整机型号/项目,获取客户不同阶段的明确需求信息;通过技术专家的推介交流掌握客户的潜在需求,丰富完善客户计划书和用户访谈手册,汇集形成不同系列产品的短期、中期及长期需求,引领产品的技术发展趋势。针对不同类别的需求,分别实施A、B、C三级管理,特别是面向中长期重大需求,策划实施 “十大工程”与“十大项目”,并启动电路设计共性技术平台、工艺设计共性技术平台以及研发产品测试验证平台等三大平台建设。
3. 产品订单“预测性”管理,指导生产运作
     基于市场的销售预测与分析,梳理出可供多家客户、持续中等批次订货、53个品种的货架产品,实施按库存预生产模式;对单一客户、小批量分散订货的116个品种,实施经济批量生产模式;对状态明确、工程配套关系清晰的产品,梳理工程配套产品清单,实施工程预测生产管理;对零星订货的产品,根据订单的确定程度实施预先备料、预先生产管理。■


本文获第23届国家级企业管理创新成果二等奖
栏目主编 王黎
 

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