如何实现战略目标的落地？中广核核电运营有限公司基于驱动力模型，运用多种行之有效的管理方法和工具，形成了独具特色的战略管理体系——

文/杨乐

关键词：共创式  驱动力  催化师  战略管理

     中广核核电运营有限公司总部位于广东省深圳市，隶属于中国广核集团，是中广核唯一的专业化核电运营公司。运营公司在深入梳理、分析战略管理现状的基础上，确定以 “达成战略共识，促进共同奋斗”为目标，以“战略引领、共同创造、逐级承诺、价值导向”为原则，建立了实现卓越战略的驱动力模型，并以“DOAM+R”作为推动战略落地的主要手段，将风险思维和工具融入战略管理，成功探索出一套共创式战略体系，有效地促进了战略目标的落地。
     共创式战略管理的总体思想：一是以战略共创达成战略共识，鼓励战略编制过程中进行思想碰撞和融入集体智慧，保证战略自上而下充分沟通和交流，实现上下同欲，自然而然地形成自下而上主动执行战略的局面，以此促进共同奋斗；二是在战略执行过程中，充分融入风险管理理念，将风险辨识、风险分析、风险评价、风险监控等方法贯穿到战略管理的各个环节；三是创新绩效管理模式，将组织绩效作为共创式战略落地的助推器，突出组织绩效的战略导向作用。
    
一、构建基于驱动力模型的共创式战略管理体系框架
1.  确定驱动力模型框架
     运营公司引入美国韬略公司创立的驱动力模型，结合运营公司实际情况进行了调整创新，并在运营公司战略规划的编制和实施过程加以应用。新驱动力模型侧重于解决企业的五个核心战略问题：企业的现状如何、企业的未来状态应是什么、关键成功因素及风险是什么、如何从现状到达未来状态、如何有效地实施跟踪监控。具体包括：
     一是从准确评估现状入手，评估的维度包括行业趋势、组织现状、管理层观点、员工观点和客户观点等维度内容，为运营公司制定战略规划建立了详实的信息和数据基础。
     二是建立公司的使命和愿景。使命回答了运营公司要做什么、为谁做和有什么好处三个问题；愿景是对未来的理想图景，即实现使命后，公司的未来状态是什么。对于运营公司而言，公司的使命是“服务核电安全、共创一流业绩”，而愿景是成为一流的核电专业化服务商。
     三是以实现公司使命和愿景为最高目标，确定战略方向和具体目标，其中战略方向是宽泛的、长期的目标，主要是定性描述公司努力的方向，而具体目标则是具体可量化的目标内容，实现对战略方向的有效支撑。2015年开始,运营公司共计确定队伍建设、安全质量、运营业务、经营管理、外延式发展、核心能力等6个战略方向，共计确定由25个“SMART”的具体目标来支撑上述战略方向。
     四是分析各个具体目标的关键成功因素和障碍，其中关键成功因素是从正面角度提出实现具体目标的关键条件，障碍则是从负面角度辨识实现具体目标的风险因素。这样就可以做到对实现具体目标的深入探讨和全面剖析。
     五是基于关键成功要素和风险，提出详细的行动计划，作为实现具体目标的驱动力；并制定相应的衡量标准，作为推进实现各个具体目标的准则和监控进度的依据。
2.  明确三层逐级承诺制
     “三层”是指运营公司高层、中层和基层。高层指总经理部全体成员，对运营公司的战略方向和总目标负责；中层指部门经理，对运营公司总目标分解的具体目标负责；基层是各部门执行层，对实现具体目标的具体行动负责。各层责任明确，实现逐级承诺制，确保公司战略目标的层层落实。
3.  创建DOAM+R管理工具
     为推动共创式战略的有效落实，提出DOAM+R管理工具。当公司愿景、使命、指导原则确定后，用DOAM+R去推动战略的层层分解。DOAM+R由D、O、R、A、M五部分的内容组成，其中，DOAM为中广核集团通过长期实践总结的一套成熟的管理工具，运营公司结合驱动力模型和公司实际情况，首次提出DOAM+R。D称作“战略焦点”，即年度战略方向，是定义使命完成情况的宽泛的、长期的目标，主要包括年度的重点工作或待改进领域，并以此提炼公司年度总目标；O为“具体目标”，是衡量战略方向在指定时间内完成情况的具体化的、可量化的、可实现的指标，满足SMART原则，是对总目标的分解和承接，支撑总目标的实现；R为“风险”，主要包括对实现具体目标的关键成功因素和障碍的辨识，即风险辨识；A为“行动计划”，也称为策略，是为实现具体目标、满足关键条件和规避风险所需要采取的广泛的行为活动，即实现目标的驱动力；M为“衡量标准”，是对行动计划的具体衡量标准。
     DOAM+R恰好与驱动力模型相匹配，为驱动力模型的实践提供了实施路径和渠道，是共创式战略的主要载体。DOAM+R管理模板如表所示。

    
二、引入行动学习以推动战略共创
1.  构建 “1+1+N”研讨模式
     一是召开一次高层务虚会，综合运用SWOT、BCS等结构化分析工具，定位公司未来战略方向。每年九月份，运营公司组织高管（总经理部）召开高层务虚会，旨在聚焦和突出公司管理层的意志，定位公司未来的战略发展方向。会议从管理简报会开始，运用SWOT等结构化战略分析工具，对行业宏观环境与发展形势、客户意见、竞争对手动态、上级单位要求、员工意见和组织变革等进行评估，研判公司所面临的障碍与挑战；通过回顾公司的愿景、使命、价值观和指导原则，按照平衡计分卡的结构，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度，分析并研讨确定公司的年度战略方向（即总目标）目标的优先级排序、主要负责人以及关键成功因素。
     二是召开一次中高层战略研讨会，以SMART的标准确立年度具体目标：针对公司高层提出的年度战略方向，用一个月时间进行数据分析和信息准备，为中高层战略研讨会提供输入信息。本次会议的目的是针对公司的年度战略方向，组织中高层管理者（公司总经理部和部门负责人）进行集体头脑风暴，分组研讨确定公司各个领域的具体目标，确定具体目标的负责部门，并逐项对具体目标的目标值进行质询，以确保合适的目标牵引。
     三是召开多次行动分解会，按照“DOAM+R”的结构，依次分解确定具体行动和衡量标准。经过高层务虚会和公司中高层战略研讨会，各项具体目标清晰并已落实到责任部门，为保障各项目标的顺利实现，由具体部门的承接单位组织对相应目标的风险分析和行动分解，从而形成完整的“DOAM+R”战略成果。
2.  开放式思考，结构化研讨
     开放式研讨是实施共创式战略管理至关重要的一步，研讨过程历经发散、动荡、收敛三个阶段。比如在研讨如何实现某个战略目标时，首先采取书写式头脑风暴方法，在产生大量个人观点的同时，有效避免了上下级管理者之间观点冲突而影响下级管理层参与的积极性，同时尊重每位参与人的平等要求，激发各级管理者扩展思维，贡献更多“新奇”的想法和观点，使得整个研讨过程包容了更多更新的观点，进而为激发出一些全新的非对抗性解决方案创造了条件；在研讨动荡期，各级管理者同时受其他人观点的启发，又激发出新的观点。上下级之间、同级之间、观点与观点之间相互交错、相互印证、相互碰撞，各种想法在不易预测的节奏中，向不同方向流动；收敛期，通过归类、合并、质询、投票等方式整合和聚焦，形成所有各级管理者接受和认可的系统全局性的观点和解决方案。
3.  催化师引导
     行动学习提倡的是依靠集体的力量，在解决复杂问题的同时持续提升组织解决问题的能力，其效果与催化师的引导密切相关。运营公司“1+1+N”战略规划编制流程的各环节，都采用催化师引导，让催化师在研讨会中扮演指引者、领导者的角色。主要创造以下价值：一是运用专门的工具和方法，促成向参与式管理风格的转变，帮助会议和小组更加富有成效，增加贡献的机会；二是利用员工集体的智慧和各自的经验，帮助团队达成共识，为对话提供一个安全的心理环境，从而撇开权力与等级因素；三是引导、帮助不同团队成员将能量和想法没有偏见地聚焦于要完成的任务上，鼓励团队协作与执行的共同责任感；四是使用发散和收敛的引导工具与方法，以激发创新想法和问题解决思路；五是帮助团队增强沟通，提高团队合作和参与的质量，改善对多样化利益相关者团队的管理，创造渠道令个体的声音被听到；六是用引导工具和技术激发个体，引导个体对共同目标的认可，使其在目标执行过程中扮演更加主动的角色。
     催化师的过程引导包括四个步骤，即：确定需求、设计研讨过程、引导研讨过程并总结、发现新的学习，其中，设计研讨过程的依据是研讨目标。引导过程需要考虑空间、过程、产出和时间等因素的影响。
     催化师在设计引导过程前需要充分了解背景和全局信息、场地和后勤、参与者的数量、年龄分布、文化程度、职位等信息，明确研讨会的目标与产出，设计合适的研讨会方案，包括日程、合适的发散、筛选、标准、收敛工具等。
    
三、拓展监督渠道以加强战略过程管控
1.  定期开展战略评估
     为梳理和研判公司面临的内外部形势，剖析公司战略执行中的难点，为公司发展提出战略性建议，公司每年定期组织战略评估会。会议参与者为公司的中高层管理者，重点审议内外部形势对公司战略目标的影响，以确定公司战略方向是否需要调整，如何调整，并从公司的长远发展对组织专题研讨，以此确保战略方向不跑偏，与公司发展相一致。
2. 实施中期调整，确保目标与内外部形势相吻合
     为及时应对内外部形势的变化，公司每年年中组织中期调整，以保证DOAM+R能适应内外部形势的变化。调整的原则包括：因市场环境发生重大变化导致行业主要经济指标发生重大波动，因自然灾害等不可抗力因素或其他外在不可控因素造成的指标调整，国家政策变化或集团和公司重大经营决策引起的指标调整，以及其他自身无法控制或影响的重大因素。
为加强DOAM+R的跟踪，及时发现和纠正偏差，确保各目标按计划推进，公司开发了DOAM+R信息系统，实现公司DOAM+R的按月在线录入功能，战略部门对信息进行梳理，在公司总经理部管理月会上对整体状态、偏差项和风险项进行报告，报告公司绩效考核的执行情况和存在的偏差，并给出行动建议，提请相关部门关注，各部门根据总经理部月会审议意见及时制定纠偏措施并予以落实。■