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    案例实务    
  国企混改的非典型创新样本(2018-03)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-22        
   

高投集团实行“一企两制”,推行“三能”改革,塑造“三项全能”,打造“三个中心”,提炼国企混改新范式。



文/胡丹丹  仲剑



关键词:江苏高科技投资集团  混合所有制改革  国企改革

     江苏高科技投资集团(以下简称高投集团)2005年由三家省属企业合并成立,是省委省政府优化国有资产配置,支持高新技术产业发展的专业化投融资平台。私募股权投资(PE)与风险投资(VC)作为金融体系中最活跃、最有效、与实体经济接触最密切的部分,近年来面临前所未有的发展机遇,但因体制不畅、机制不活,企业发展面临严峻挑战。一是业务拓展受到行业发展政策约束;二是身份角色受到现行法律制度制约;三是激励机制不足导致人才流失严重;四是管理体制严重滞后于行业发展需求。
     面对激烈竞争和现实挑战,2014年以来,高投集团以打造服务创新驱动的专业化平台和市场高度认可的品牌投资机构为目标,紧紧抓住激发企业活力的“牛鼻子”,在管理公司层面积极探索内部混合所有制改革,创新设立了核心企业——毅达资本,实现了以金融创新服务实体经济和中小企业发展,以责任担当助力科技创新创业、战略性新兴产业发展和区域经济转型升级。
    
案  例
    
     实行“一企两制”,推行“三能”改革,塑造“三项全能”,打造“三个中心”的混改具体做法,并总结其改革经验,提炼国企混改的新范式。

创新治理结构,实行“一企两制”
     坚持问题导向,针对集团业务受政策法律双重制约,探索以集团自身与核心业务管理团队合作发展混合所有制公司,创新发展载体,谋求体制新优势。
     一是筛选确定初始合伙人。经充分酝酿,明确合伙人必须入职5年以上,担任部门负责人职务2年以上;在历年考核中业务及综合素质表现突出,勤勉尽责履行职务,所投资管理之项目无重大偏差,团队建设卓有成效。经个人申请、资格审查、组织征求意见、申请人互评等选拔程序严格筛选,最终确定7名初始合伙人。
     二是成立合伙人团队控股公司──毅达资本。在制度安排上,集团层面仍然保持国有独资性质,人事管理体制不变;新成立的毅达股权投资基金管理有限公司实行合伙人团队控股,员工身份全部由国企转为民营,改签劳动合同后的司龄连续计算。在股权分配上,集团占股35%,同时对新建基金以不超过30%的比例出资,确保获得“一票否决权”,以实现重大事项不失控和国有资产保值增值效率;毅达资本合伙人占股65%(含预留股权),具有项目决策权。
     三是明确协同分工。毅达资本在集团统一战略和同一品牌下运营,按照集团战略规划发展业务,实行“一盘棋”管理。集团本级总把舵,负责业务协同和重大项目辅助把关,将各类教育、文体和生活保障全面覆盖毅达资本。毅达资本按照完全市场化规则,全面承接集团的股权投资业务,确保有序衔接、平稳过渡。

创新人员管理,推行“三能”改革
     坚持人尽其才、才尽其用,围绕盘活人才的目标,在毅达资本开展人员能进能出、岗位能升能降、待遇能高能低的改革,形成“能者上、平者让、庸者下”的市场化选人用人机制。
     一是打造专业化项目团队。秉持专家理财、精英治企理念,尊重个人意愿,实行员工和部门双向选择,打造一批能力互补、竞合协作的行业团队、区域团队和不动产团队,形成大平台协同、小分队建制的专业团队优势。做好员工职业生涯规划,建立分层分类人才培养计划,形成知识拓展与能力提升相衔接的专业培训支撑。目前,集团拥有一支国内规模最大、行业覆盖最全、专业分工最细的一流投资管理团队,人员由改革前的85名发展到209名,业务覆盖长三角、珠三角和京津冀等热点区域。
     二是建立360度绩效考评制度。绩效考核以业绩评价为主,兼顾勤政廉洁、团队合作、协同创新等内容,由分管领导、直接管理人员、部门人员、全体员工开展360度绩效考评,考核小组综合评定结果。考评结果作为发放绩效工资、评选先进、调整职级和培训转岗的刚性兑现依据。2014年以来,先后有13名员工因综合表现优秀获得晋升,4名被调整转岗,基本形成了岗位与能力匹配、报酬与业绩挂钩的鲜明导向。
     三是完善与市场充分接轨的激励约束机制。对创始合伙人,强调与毅达资本整体利益和长远利益的联结,实行合伙人团队配套出资与跟投机制,其薪酬与承接基金的整体收益关联,不拿当期项目奖励。对业务合伙人、投资总监、一线投资经理及普通员工,突出中短期激励,薪酬与具体项目挂钩。通过及时兑现短期激励,并辅以选升业务合伙人和适度的长期股权激励,基本形成了与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配的激励约束机制。2016年,有8名投资经理晋升为业务合伙人,优秀普通员工的年收入最高达200万元。

创新能力建设,塑造“三项全能”
     坚持以优促强,围绕打造中国常青藤创投机构,从提升研究能力、强化项目尽调能力和提高决策效率三个维度,强化“稳、准、快”专业化水平。
     围绕“投得稳”,加强行业产业研究,增强投资决策的前瞻性。开展产业政策研究,构建以TMT(科技、媒体、通信)、材料和装备、清洁技术、现代服务、文化产业、生物医药为主体的产业投资布局,以及以长三角为核心、辐射珠三角和京津冀的区域投资布局。开展股权创投案例研究,系统总结获利超400倍的常州亚玛顿等一批优秀投资项目经验,形成明晰的价值投资理念和产业链投资思路。以建设国家级股权投资博士后工作站为依托,加强科技金融和股权投资前瞻性研究,用以指导投资业务实践。
     围绕“投得准”,严格项目尽职调查,提高投资决策的可靠性。秉持工匠精神和产品思维,对项目公司的历史沿革、管理团队背景、公司主要产品及技术分析、行业及产业分析、投资价值和风险分析、投资回报预测等开展详细的尽职调查,必要时配合专门的财务、法务尽职调查,确保掌握情况精准、极致、无死角,投资方案站得稳、立得实。
     围绕“投得快”,建立两级决策制,提高投资决策效率。顺应行业发展高度专业化、市场竞争激烈、投资窗口期短的特点,充分依托专业团队力量,实行毅达公司合伙人和项目团队两级决策的扁平化组织体系。所有投资项目的挖掘、立项、投审都直接面对合伙人,项目团队充分发表意见,展开民主讨论,力求决策项目遵循“三不原则”(不追风、不盲从、不追高),符合“三好标的”(好项目、好价格、好条款),杜绝“三无产品”(无尽调、无席位、无条款)。凭借专业化水准提升,毅达资本的知名度和美誉度日益彰显,尤其是成功中标百亿皖江产业基金和45亿元的国家中小企业发展基金子基金,更是凸显了知识管理输出的品牌价值,被业界称为具有重要里程碑意义的年度影响力事件。

创新职能定位,打造“三个中心”
     坚持有为才有位,围绕打造一流的现代金融投资国资平台,重塑优化集团职能,突出规划、风控、党建三项基本核心,探索回答国资投资集团的功能定位等重大问题。
     一是打造战略规划和创新中心。兼顾经济效益和社会责任,强化顶层设计,重点发展充分市场化的股权投资、对接政府投资管理、战略性投资运营、服务人才创新创业等业务;积极拓展私募做市业务试点、新三板做市和不动产投资;同时,主动融入江苏“两聚一高”新实践,用心打造服务人才强省战略的专业平台,积极筹建江苏双创人才路演中心、深交所科技路演中心、江苏高投人才战略创业投资基金和江苏人才创投联盟,为双创人才项目提供专业交流平台,为创新型中小企业提供长期路演平台和贴近式辅导。
     二是打造风险控制和管理中心。统筹国有资产保值增值和服务经济转型升级,强化行为管控,以“三重一大”管理和重要流程控制为核心,构建完善贯穿投资管理、资产管理、财务管理、人力资源管理和内部监督等决策、执行、监督全过程的内控制度体系;加强投资决策把关,由投指会对尽调项目是否符合集团战略发展方向、是否具有投资价值、是否存在重大瑕疵提出把关意见建议;加强内部审计监督,由集团审计部对集团本部及控股子公司的业务、财务和管理等经济活动或事项的真实性、合法性、有效性、效益性进行审计监督和评价,并接受审计与风控委员会的指导监督。
     三是打造党建和企业文化建设中心。统揽国有企业与民营企业两种体制机制,强化党的领导,修改公司章程,明确党组织在公司治理结构中的法定地位,确定了对关系企业改革发展重大事项由党委事先研究、董事会和总裁办公会按法定程序决策的议事规则;实行党组织建设“横向到边、纵向到底”,在毅达资本设立党总支,实现党组织建设全覆盖;构建“大党建”理念,把加强企业文化建设作为创新探索国企党建工作的重要抓手和有效载体,按照“分不开、看得见、受欢迎、有特色”的思路,创新多种手段,将集团的党群工作、廉政教育、健身体检、文娱活动、食堂就餐等,全面覆盖毅达资本,始终以组织定位激励使命意识和责任担当,以事业愿景凝聚和谐团队建设,以个人全面发展激励爱岗敬业,铸就形成崇尚有为、敢于创新、精诚合作的企业文化软实力,为企业发展提供强大支撑。
     三年来,高投集团建立了一整套投资发展的总体思路、战略布局、经营模式和管控体系,创新业务迸发,投资速度加快,实现了规模扩张与效益增长的良性循环。目前,高投集团投资项目由之前每年7个左右增加到2016年的77个,平均每周立项10个;管理基金规模比改革初期扩大了10倍,2016年底达到476亿元,管理资本总规模超过750亿元;累计组建投资基金74支,创业企业700多家,助力117家企业在境内外成功上市,另有一大批投资企业成长为科技创新的典范和行业排头兵;已清算基金平均年化收益率超过25%,集团净资产突破100亿元。
    
启  示
    
     高投集团的改革没有样本参考,但始终围绕职能担当,始终坚持国企本色,始终彰显市场化方向,其改革经验被业界誉为非典型混改新范式。
     第一,选准股东。设置好股权是实施混改的前提基础;第二,核心管理团队去行政化是市场化改革的基本标志;第三,建立与市场接轨的激励约束机制是混改破局的根本要求;第四,提升能力塑造品牌是实现基业长青的基本方略;第五,构建基于价值认同的协作机制是成功的重要保证。
     党的十八届三中全会为国企混改指明了方向、提供了遵循,如何结合江苏“两聚一高”新要求抓好落实,更好地发挥国有资本的活力、控制力和影响力,还需更多深层次思考。
     改革再出发:以发展公众公司为目标,推动集团公司二次混改。从高投集团选派体制内的公司高管到毅达资本兼职但不能取酬、不能持股来看,具有国企身份的高投集团与已完成市场化改造的毅达资本之间,还存在着难以调和的体制性冲突。国有资产证券化是大势所趋,推动企业整体上市则是对企业发展最好的制度安排。高投集团作为完全市场化的竞争类企业,应以毅达资本为主体发展公众公司,特别是应以整体上市为目标,伺机引入战略投资者,大力发展机构投资者,积极探索员工持股,多渠道推进股权多元化,从而改善公司治理结构,有效破除治理机制从子公司传导到母公司过程中的体制性障碍。
     服务改革大局:创建国有资本改革基金,以“接盘侠”和“增值服务商”身份参与国企改革。行动的坚定源自认识的清醒。高投集团涉足投资领域早,对行业产业的发展趋势掌控能力强,行业地位高,影响力大。可进一步放大功能格局,强化改革认识和使命担当,充分发挥基金工具作用,以市场化专业化为导向,探索建立国有资本改革基金,通过产业整合、收购兼并、资本运作、股权改造、实施混改、改变债务结构、实现上市融资或推动走向国际市场等方式,积极参与国企股权多元化改造,着力成为国有股权的持股主体、价值管理的操作载体、资金配置的执行通道、产融结合的桥梁纽带,从而帮助国有企业提高管理水平、提升品牌形象、展开国际合作、增强市场竞争力。
     推动公司转型:改建跨区域的国有资本投资集团,助力产业结构优化和经济转型升级。建立国有资本投资公司是向“管资本”转变的有力抓手。高投集团资本规模庞大、股权投资能力强、改革基因好,是改建国有资本投资专业化运行平台的首选对象。宜围绕国家和地方确定的战略目标任务,明确前瞻性战略性产业投资方向,以基金引领和推动国有资本向国防安全、信息安全、网络安全、粮食安全,以及养老产业、扶贫开发、环境产业等“命脉”和“民生”领域集中,培育形成产业竞争力,推动区域经济转型升级。此外,还需积极改善业务布局,紧抓“一带一路”国家战略机遇,稳妥发展国际业务,开展境外直接投资,拓展公司发展空间,不断提高公司国际化水平。■


本文系江苏省高校哲学社会科学基金项目(编号:2017SJB2040)和江苏省文化厅2017年度文化科研课题(编号:17YB32)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 江苏省国资委课题组.国企改革十大难题[M].江苏人民出版社,2016,10.
[2] 国家发展改革委体改司.国企混改面对面——发展混所有制政策解读[M].人民出版社,2015,10.
作者单位
胡丹丹 南京大学
仲剑 中共江苏省委全面深化改革领导小组办公室
 

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