文/张荻
关键词：集中管控 资源配置 柔性流动
中国水利水电建设股份有限公司（简称中国水电）是中国水利水电建设集团公司整体改制并控股创立的股份公司。中国水电提出国际业务优先发展战略，确立全面建设“行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长性和较强国际竞争力的质量效益型跨国企业”的发展目标，推动以集中管控为主导的海外业务快速发展。
建立人、财、物统一管理的组织体系，实行关键人才资源集中管理、财务集中管理、主要设备物资集中管理、项目实施资源集中整合配置、境外投资统一运作的方式，实现国际化经营关键资源的集中优化配置。
建立人、财、物统一管理的组织体系
以集中配置为主、自主配置为辅的方式来实现内外部资源的整合。集中配置方式是指总部通过统一规划，在区域总部或各子公司之间协调配置各类资源；自主配置方式是指各子公司在其传统优势区域，根据自身的需求自主进行资源配置。在构建总部（中国水电总部/国际公司总部）-区域总部-项目部三级资源配置管理体系的同时，通过建立人才管理中心、财务管理中心、设备物资管理中心、市场营销中心，实现组织内资源的协调与平衡（如图所示）。
集中配置关键人才资源
一是集中打造国际化经营管理人才库。人才库由工程技术、经济管理、财务资金、法律事务四个领域的专业人才组成。人才资源由公司国际化经营管理人才库管理委员会统一管理和调配，实行差别化的“一司两制”人才政策。在总部形成一支由100余名懂技术、通商务、语言好、熟悉国际规则的高端国际化商务人才队伍；形成分布在海外各个国家的、规模为2000余人的复合型国际项目管理人才队伍。通过建立人才培养中心，加强员工在国际工程管理、职业健康安全、劳动法规、生产技能、风险管理等方面的培训。
二是构建人才的“柔性流动”机制。实行内部“纵横互动”的人才流动机制。近年来，国际公司向其他子公司输送数名高层领导，以此带动子公司的海外业务；子公司也向国际公司输送多名中级以上复合型技术人才，提升国际公司的专业技术力量。采取“不改变国籍、不调档案、来去自由”的方式在全球视野内吸纳人才，在总部聘用数名外籍雇员；在境外机构雇用当地管理人员、专业技术人员达千余人。
实行规范统一的财务集中管理
实行“三级管理、二级核算”财务管理模式。中国水电总部对海外业务实行统一的财务管理，是一级财务管理单位；国际公司、各子公司为海外业务的二级财务管理单位和一级核算单位，各项目部为海外业务的三级财务管理单位和二级核算单位（见表）。总部实时监管在建项目的财务状况，每月对所有境外在建项目的盈亏情况、财务状况进行统计分析，并编制月度财务简报；采取统筹管理、监督检查等措施，规避与防范海外业务面临的税收风险。
集中管理主要设备物资
设备物资由中国水电总部负责统一招标采购，国际公司统一签订合同、办理支付，并统一办理出口退税业务，有效降低采购管理成本。同时，构建设备物资集中优化整合机制，即在中国水电总部、国际公司建立两级设备物资采购交易中心；实时掌握大型设备的历史动态信息，优化调配内部所有大型设备，快速支持大型设备的采购、调配、租赁和修理改造计划；对大宗材料和专用材料集中招标采购。
集中整合配置项目实施资源
根据项目特点集中整合配置项目实施资源，实现内部有效联营。中小型项目委托子公司实施，海外事业部对其实施风险监控；大型项目、复杂项目、高风险项目、实施过程中出现问题的项目，由海外事业部牵头组织子公司以联合经营的方式实施。例如，水电五局与水电七局组成联营体，成功完成了世界第一长坝——苏丹麦洛维项目；国际公司与水电十四局组成联营体，实施中资企业迄今为止在海外承建的合同金额最大的水电站项目——厄瓜多尔科卡科多辛克雷水电站。
实行高效的资金集中管理
一是建立资金集中管理机制。在国际公司资金部设立海外业务资金中心，两个部门合署办公，负责对海外业务资金实施集中管控。在国家政策范围内，充分发挥资金中心外币资金的平台作用，争取企业利益的最大化，最大程度地控制与防范资金风险，确保资金安全。
二是采取资金收支两条线管理。总部设一级资金归集中心，主要归集自由外汇；授权各驻外机构形成二级资金归集中心，主要归集工程所在国当地货币。
三是集中管理境内银行关系和境外银行账户。通过统一选择境外账户的开户银行、统一获取银行授信额度、统一争取银行中间业务优惠政策、统一获取金融信息，实现对境内银企关系的集中管理。境外银行账户的开立、使用、撤销由资金中心审批和授权，并对境外账户进行监督、风险防范和统一管理，以实现对境外银行账户监控“全过程、无死角”的管理目标。
严控境外资金风险
一是严格管理资金预算和资金存量。通过信息化的资金预算管理软件，建立资金预算控制、资金实际收支的管理体系。建立全球资金监控平台，实现在总部监控境外资金存量、严格管理境外资金存量的目的。
二是集中管控外汇风险。中国水电总部成立专门的外汇风险管理机构对金融衍生产品操作进行决策。将外汇风险管理融入项目运作的整个过程中，包括投（议）标、项目建设和项目竣工的全过程。重视项目结算币种的谈判；考虑投标报价中的汇率影响；严格执行资金收支预算；做好资金币种匹配；争取保以函替代质保金等方式，规避外汇风险。
三是集中管控高风险资金业务。融资、保函、信用证、担保业务等高风险资金业务，统一由海外业务资金中心负责，由一批长期从事海外业务的、经验丰富的专业人员对这些风险业务进行统一管理，避免由于管理线条粗放、管理人员业务不精不专造成的潜在可控风险。
实现资金集中管控与国际化经营的有效协同
一是提高资金利用效率。考虑对外支付的各类工程款、采购款、咨询费等通常金额较大，而且对支付的及时性要求较高的特点，根据项目需求，将资金分别沉淀在政策性银行和商业银行，通过制定准确的资金计划，及时调拨不同银行间的资金余额，提高资金支付的便利性和灵活性，确保项目顺利实施。
二是努力提升中国水电的资信度。将海外项目汇入总部账户的工程进度款视为子公司在总部账户的存款，并按高于一般商业银行的存款利率计算利息，以此吸引海外项目资金及时回笼，促进海外项目工程款的催收工作，提高在银行和金融机构的信用等级、授信额度和担保能力。
三是为资金短缺项目提供内部融资。实行国际项目资金预算管理制度，按照不同项目的资金需求计划，分析整体资金需求，对资金进行统一有偿调配，在集中管控下实现海外业务货币资金在公司内部的“大循环”，为项目实施提供保障。
推进信息化建设，提升海外业务经营管控效率
为提升海外业务经营管控效率，不断加强信息化建设，从基础建设到应用系统构建，逐步打造涵盖各类型项目从前期营销管理到在建项目监管贯穿始终的信息化平台。
一是强化信息化基础建设。建立海外网络专线，提高总部与各区域的沟通效率，实现全球管理与运营一体化；建立覆盖全球营销网络的公文处理系统，实现驻外机构与总部公文系统的无缝对接；优化升级综合管理系统，实现付款审批、海外固定资产管理、演示中心、会议室管理、固定资产外修模块、IT设备借用申请管理、通讯录管理等工作的信息化；建立全球视频系统、语音平台系统，拓展总部与各区域之间的沟通与联系方式。
二是营销管理信息系统。充分考虑各类型项目在营销过程中的每个业务环节，实现从立项到履约全过程的信息化管理。同时，根据各类项目的业务流程细分进行整合，遵循用流程驱动业务的设计理念，建立海外业务营销管理信息系统，涵盖立项管理构件、资审管理构件、MOU管理构件、投议标管理构件、协议谈判和合同生效构件、履约管理构件。实现国际项目营销管理的全过程协同。
三是项目管理信息系统。根据项目各阶段管理重点，建立以项目全生命周期为主线的信息管理体系，包括项目前期跟踪投标及合同谈判阶段、项目在建实施阶段、项目竣工及后期服务阶段等。项目管理信息系统提供全面和一体化的应用功能，涵盖企业管理中财务管理、项目管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理、商业智能多层次的应用，打破因构建多个独立应用系统导致信息脱节的痼疾，实现资源集成、信息集成、功能集成和过程集成。■
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