文/赵春玲
关键词：文化融合 并购 沟通机制
中国华能集团香港有限公司（简称香港公司）是华能集团唯一一家境外注册的全资子公司，是华能集团海外投资的主要平台。华能集团将香港公司明确为集团实施“走出去”战略的载体，集投资、建设、管理、开发、电力和其他相关产业于一体。
香港公司以非全额股权投资形式迈出“走出去”的第一步。面对多元化的董事会结构、本土化的经营管理团队，在价值观、经营管理模式等方面的巨大差异。如果对文化差异认识不足，会导致并购企业运转低效，市场机会把握能力不足。如果冲突传递到经营管理层面，降低董事会决策的执行力，助推了强势经营管理层的形成，将使董事会形同虚设。因此，文化融合的成败是关系香港公司海外发展战略能否顺利实施的关键。
确立文化融合管理的指导思想和基本原则
香港公司领导层高度重视文化融合工作，专门成立以总经理和党委书记为组长的文化融合领导小组，建立文化融合联系人制度，将文化融合作为关系企业核心竞争力的重要课题来破解，像抓班子团结和队伍稳定一样抓文化融合，形成企业文化融合的强大组织保证。
香港公司首先明确文化融合管理的指导思想：以国际视野把握公司发展的战略方向，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力。
文化融合管理遵循以下基本原则
一是以人为本原则。企业文化的核心是以人为本，跨国并购中的文化融合也应突出这个理念，通过企业文化的构建，实现人的价值，尊重人的合法权益达到内外部环境的和谐。
二是实事求是原则。在新的企业文化构建过程中，要立足于企业实际，选择适当的企业文化融合方式，推动不同文化的磨合与融合。
三是取长补短原则。把跨国并购双方的文化差异作为重要资源，吸取双方文化精华，激发解决问题的新思路、新途径，在优势互补中实现异质文化的兼容。
四是充分沟通原则。沟通应贯穿文化融合的全过程，跨国并购双方必须在互相尊重的基础上，充分、有效、全面沟通，相互了解，求同存异。
五是促进经营原则。文化融合必须促进企业的经营走向预定目标，这也是判断跨国并购成功的标准。
六是同步推进原则。跨国并购后的文化融合方案列入并购整体方案之中，与其他管理融合同步推进。
全面开展文化辨识，形成文化融合管理基本思路
香港公司在并购澳洲电力公司前，根据霍夫斯泰德的五维度文化系统分析理论，对中澳文化差异的表现进行了研究。通过研究，并购中潜在的文化冲突引起了香港公司管理层的足够重视，也培养了香港公司员工对文化差异的积极理解的态度，为后续的文化融合奠定了基础。
香港公司收购国际电力公司后，针对以美国为首的西方国家进行了更细致的文化辨识，并进行了中西方企业管理文化特质比较，这种分析拓宽了视野并将其应用于管理沟通中。香港公司形成了特有的“常规专业会议+专业组”的沟通管理模式。通过这些专业会议，香港公司掌握了大量生产经营、财务、交易、资产运作、项目开发等第一手材料，为有效管控澳洲电力公司打下了坚实基础。
通过对中西方文化差异的深入剖析，香港公司认为华能文化与澳洲电力公司、国际电力公司企业文化没有强弱之分,两种文化存在着很强的互补性。澳洲电力公司为财务驱动型管理，更多地关注现金流，香港公司为战略驱动型管理，更关注净利润及企业的持续健康发展。国际电力公司管理者更注重管理的规范和程序化，很少关注人的主观能动性。香港公司逢山开路、遇水搭桥、“创造条件也要上”的管理风格，则极大地调动了员工的主观能动性。
香港公司在充分调研的基础上形成了文化融合管理的基本思路：一是把促进企业的快速发展作为双方共同的价值追求，努力实现双赢。二是以先进的思想作为指导，坚持高起点，吸收借鉴国内外先进的文化成果，实现双方文化互补融合。三是注重引进先进管理经验，提升企业管理水平，在管理过程中实现融合。
开展全员国际化培训，奠定文化融合管理基础
香港公司在评估并购项目跨文化环境和自身人才现状的基础上，制定了《国际化人才队伍培养发展规划》，构建“2+1”人才引进培养模式，即有海外留学经历的高校毕业生引进模式，有海外工作经历的成熟人才引进模式和自身现有人才培养模式。
以多种形式对全员进行了文化敏感性培训。一是请专家以授课的方式系统培训中国文化的本质和有别于其他文化的主要特点，此为“知己”。二是通过模拟澳大利亚等东道国的文化环境，培训对东道国文化特征的理性和感性分析能力，此为“知彼”。三是外语培训，熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等。四是以文化讨论的形式，组织全员探讨东道国文化的精髓及其对管理思维、管理风格和决策方式的影响。通过培训，香港公司全员文化敏感度得到提高，跨文化交际能力得到强化。
香港公司在海外项目管理过程中，探索出了一条利用海外项目加速国际化经营管理人才培养的新路，即长期派驻+短期工作交流+岗位培训；这种人才培养模式与被并购项目的管理特点相契合，夯实了文化融合的管理基础。
建立沟通机制，推动跨文化沟通的顺利进行
1.顶层沟通，明确企业发展方向
发挥股东在董事会的决策作用，是顺利实施文化融合管理的组织保障。在每季度一次的董事会前，香港公司都认真消化会议资料，在所掌握的第一手资料的基础上形成建议预案，并充分与另一股东OTPP沟通协调，以得到理解、支持。
香港公司本着以共同价值观为基础的合作理念，与国际电力公司美方股东OTPP经过多轮沟通，按照尊重差异、求同存异的原则，形成新的公司战略发展愿景，即合作共赢，打造国际一流发电企业，为社会提供绿色清洁能源。
战略发展愿景明确后，通过各种会议及国际电力公司TMI平台广泛宣传，并通过商业计划这一载体，将战略愿景转化为计划目标，通过严格的商业计划考核强化经营管理层观念和行为文化养成。
在对商业计划的审核中，中美股东分工协作，香港公司负责电力生产技术指标审核，OTPP负责财务经营指标的核定，并对市场假设进行校准，股东强强联合，收到1+1>2的良好效果，有力地促进了企业经营管理水平的提升。
2.基层沟通，营造和谐氛围
香港公司建立联系人制度，为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，并确立“由高层到员工，从业务到管理，由工作到生活，由单向到双向”的全方位沟通机制，努力营造和谐氛围，促进双方顺畅交流，从思想上感情上打好文化融合的心理基础。
第一，高层到员工，以文化人，树立文化融合。香港公司除了不断向国际电力公司、澳洲电力公司高层介绍华能的战略意图，还邀请他们先后到北京热电、天津IGCC等华能窗口企业参观，他们看到了快速发展、节能环保、技术领先的华能，对香港公司这个股东的信心大增，扫清了文化融合的心理障碍。如今，这种沟通逐渐由单向过渡到双向。澳洲电力公司主动来北京请香港公司帮助M厂审核热控系统改造方案。国际电力公司邀请香港公司高层，在其全球年会上向澳洲有关部门与机构专题介绍华能，为华能在海外的后续发展营造了良好的内外部环境。
第二，业务到管理，科学引导，以双赢培植文化融合沃土。当澳洲电力公司面对董事会下达的年度商业计划目标一筹莫展时，香港公司与澳洲电力公司管理层共同努力，通过改善C厂煤炭供应和科学论证延长检修周期，增加毛利，极大地缓解了澳洲电力公司完成年度商业计划的压力。香港公司把文化融合与日常工作结合，以管理引导实践，使澳洲电力公司管理层更深刻地理解了香港公司的管理理念：办法总比困难多。
第三，由单向到双向，吸收双方优秀文化，健康实现文化再造。通过建立模型使得每月股东报告的准备时间从180个工作小时降低到12小时。香港公司在完成对澳洲电力公司和国际电力公司跨国并购后，维持规范管理现状，但针对经营管理层忽视生产运行基础的状况，通过运行和工程领域的沟通合作，帮助澳洲电力公司解决锅炉结焦、捞渣机、水冷壁裂纹等技术难题，设备管理水平获得不断提升。
发挥华能优势，全力支持被并购企业发展，以实力赢得认可
香港公司意识到树立自身良好的股东形象，提升被并购企业的业绩，对促进文化融合至关重要。由此，香港公司开展了“走出去树形象，走进去创品牌”系列主题活动。
1.发挥华能技术优势，破解国际电力公司营销难题
香港公司加强与国际电力公司管理层的沟通，向其反复强调“避免昂贵非计划停机”的管理理念，并派技术专家深入分析影响机组可靠性的主要因素，针对问题制定实施消缺计划，机组等效可用率逐年提高。技术对营销效果的改善使国际电力公司管理层对“技术一流”的中国同行另眼相看。技术拉近了彼此的距离，香港公司在输出技术的同时，也输出了华能先进的管理文化。
2.展现华能业内影响力，帮助国际电力公司渡过融资难关
国际电力公司的财务驱动型管理方式，使其在经营中更注重资产运作。几年前，澳洲M厂再融资出现困难；紧急关头，香港公司组成融资工作组，请华能集团领导出面联络各股东达成一致，支持M厂再融资方案，同时发挥华能在国际资本市场的影响力，协调中外资银行，弥补2亿澳元的资金缺口，使M厂顺利完成再融资工作。M厂成为欧债危机和实施碳税以来，第一个也是仅有的一个非政府拥有的、没有接受政府援助、仅在股东的支持下顺利完成再融资的澳洲电厂。
3.做海外电厂坚强后盾，展现长期发展、互惠共赢诚意
在金融危机及次贷危机持续发酵的国际大背景下，澳洲电力市场持续低迷，香港公司积极帮助澳洲电力公司通过降本增效走出经营困境。澳洲电力公司接受香港公司建议拉长锅炉酸洗周期，大大缩短了检修工期和费用。澳洲电力公司在香港公司积极协调下，利用国内华能电厂的库存备品备件，既有效提高了设备可靠性也大大降低了维护成本。■
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