以产品研发管理的3P范围要素为轴，基于组织设计决策的视角，选取工程目标定义、关键绩效变量、团队认同建立、团队关系协调四个幅面中关键性的任务元素，构建了“三轴四面”产品研发工程管理实践框架。
文/宋显广 方玲玲
关键词：联创公司 产品研发管理 工程实践框架 组织设计决策
通信产品研发一般涉及工业造型、机械结构、硬件电气以及软件开发等工程技术门类，不同门类技术的研发过程也不尽相同。工业造型设计从用户的视点出发探求所存问题，在与用户共有或共感所存问题的过程中制定设计概念，进行问题分析与定义，最终完成原型的制作与可行性验证，其侧重于用户的视点和专业人员的敬业精神；而软件开发设计是以用户要求为出发点，依据获得用户认可的需求规格和设计说明进行软件编码和测试，最终完成软件产品的交付，侧重技术人员的视点和专业人员的敬业精神。
根据上述两种视角，工程技术门类的产品研发是一个系统工程，需要多个单位、不同岗位、各类角色的协调、配合与联动。因此，要想把一个产品研发项目管理好，需要建立一个明确的工程组织形式，但是，构建产品研发工程组织并非从备选库中挑选一种结构形式那么简单，既要用企业的规章制度、科研程序和标准规范约束工程参与者的行为，又要协调理顺工程内部、工程与上下级之间的技术接口关系和业务协作关系。那么，产品研发项目“如何管”“怎么理”才能顺利达到预期的目标。
为此，联创公司以产品研发管理3P，即产品（Product，工程组成）、过程（Process，工程过程）和人员（People，工程组织）范围要素为轴，基于组织设计决策的视角，选取工程目标定义、关键绩效变量、团队认同建立、团队关系协调四个幅面中关键性的任务元素，构建了一个“三轴四面”产品研发工程管理实践框架（见下页图1），较好地平衡了产品研发中的工程目标定义与企业发展规划、适应力与问责制、纵向与横向沟通、个人利益与团队成功等多种矛盾关系，在公司产品研发过程中取得了良好的应用效果。实践证明，具有普遍适用性，可以在其他行业的产品研发工程中进行推广。
一、确定产品研发工程方案
产品研发工程方案聚焦工程目标定义，关注点集中在用户“要什么”，企业“做什么”，是体现研制单位科研能力和技术水平的综合性指标。
1. 结合设计概念进行产品方案论证
研发的产品应该具备什么功能？经过设计、试制以及一系列试验后需要达到什么性能？实际上，每个研发要求中都有对部分功能指标、性能指标的说明、定义或详细的解释，因此在论证方案时，更需要充分考虑指标实现的途径、影响指标的各种因素、哪些误差包含在指标内、哪些误差不包含在指标内，以及指标的可测试性等。
方案论证在产品需求描述和工程设计之间建立起桥梁，产品研发方案论证必须实现三个目标：一是描述用户需要什么；二是提出实现手段和措施，为产品工程设计奠定基础；三是定义在产品研发完成后可以被确认的一组需求。
实现产品功能需求，达到性能指标要求有多种手段和措施。合理、可行的方案一方面要沿用一些成熟的技术，另一方面要采用一些新技术或新产品，要有创新的理念，敢于“吃螃蟹”“啃硬骨头”，通过集成设计、系统优化，提高产品的易用性、可靠性以及适应性。
2. 设定产品研发项目附加价值目标
产品研发往往被视为是实现未来盈利和企业成长核心竞争力的需要，其工程目标定义需要与企业发展规划联系起来，通过聚焦产品的生命周期价值达成企业的商业价值目标。在这种情况下，公司的发展规划对产品研发工程有强制性的制约作用，因此明确定义支持产品研发方案实现的附加价值目标，对于产品研发工程来说非常重要。
基于产品研发方案和工程技术要求，对研发队伍、技术储备、保障能力以及风险进行可行性分析，对成熟产品的技术采用、原材料元器件的品种数量、外购外协比质比价以及配套产品竞争机制进行经济性评价，定义预期的最终结果和临时可交付成果及其评价基准，定义工程进度、资金资源等的限制和环境影响因素，并核定工程完成后所创造的价值满足公司整体目标的情况，最终形成有助于提升公司产品技术水平，能够构筑核心竞争力，并且合理、可行的产品研发工程方案。
二、关键技术选择与绩效基准确定
关键技术选择与绩效基准是为达成工程目标所需识别和权衡的取舍范围，用来评估和管理各工程过程临时的和最终的可交付成果。
1. 关键技术选择，控制工程技术风险
每一个工程都有难点和痛点，关键技术就是产品研发工程的核心和重点，也是工程的亮点，关键技术在产品中的应用最能体现公司的科研水平，市场表面上在竞争产品，实际上是在竞争关键技术。
哪些技术是关键技术？哪些关键技术是有技术储备的？哪些关键技术是可以通过一定的攻关、仿真、模拟试验，投入少量的人力、财力、物力，在短期内达到预想的结论的？在制定工程实施计划时，必须要有明确的认识，必须组织关键力量做好技术可行性、经济性分析工作。比如，在研发周期缩短，研发经费有限的情况下，确定产品关键技术时就不宜过多，否则，技术风险太大，研发任务无法保证按期完成，反而影响产品质量。
2. 工程过程裁剪，确定绩效指标基准
产品研发过程一般划分为论证方案、工程研制、设计定型等阶段，这个过程框架建立了产品研发工程实施计划的纲要。根据产品本身的特性、工程所处的环境以及团队成员的能力等的不同，选择和分配适合工程的一系列任务元素集合来对其进行剪裁和整合，反映产品研发过程中需要完成的所有工作任务与活动，形成工程实施基准计划。
选择恰当的绩效指标基准极其重要，一旦合格基准达成一致，绩效指标测量数据就提供了通过减少不确定性而做出明智决策所需的信息。对照工程实施计划和关键绩效指标基准，持续监督并评估正在进行中的工作任务活动，在特定事件发生时或在异常情况出现时，对工程绩效指标进行测量和分析，从而识别与工程实施计划的偏差，控制变更，以便采取纠正或预防措施，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
三、绩效责任分配与团队自主性
彼得·德鲁克曾预言，“面对高度不确定性环境，未来的组织一定会以团队为核心单元”。建立团队认知一致性、提高团队自主性对团队绩效意义重大。
1. 依照工程方案进行绩效责任分配
绩效责任分配是关系到产品研发工程能否按方案和计划要求完成的重要保证，涉及工程组织单位与单位、单位内部部门与部门、部门内部人与人之间的技术协作。因此，必须建立起团队认同，使工程实践活动与共同的目标定义保持一致，这是所有工程技术活动的开始，并且贯穿于整个产品的工程设计、样机试制和定型鉴定过程之中。
联创公司的通信产品研发工程按照产品组成、工程模块进行合理划分和任务分工，有效避免了系统与子系统、子系统与子系统、子系统内部各单体之间连接的关系复杂、硬件冗余以及协作困难、资源浪费等问题，特别是当装备的产品出现故障后，能够方便、快速、准确地分析定位，给最终用户的维修保养带来便利。
2. 通过团队自主性提升团队凝聚力
Glenn Parker曾经说过，“并非每个小组都是团队，并非每个团队都是有效的”。有效的团队取决于组织的管理风格、团队的人员数目和技能水平，以及工程的总体难易程度。无论是什么类型的团队，每个组织的目标都是建立一支有凝聚力的团队，但是，简单地将人员分配于工程中，并不意味着他们总能做出符合利益最大化的决策。当员工接受新任务时，往往还会自问“我从中能获得什么？这个安排是否会使我的职业生涯从中受益？”这是团队自主性的开始。
为增强员工的自主意识，联创公司在产品研发工程方案论证及基准计划的制订阶段，就让核心技术管理骨干全程参与其中，既贡献了工程技术的专业技能，又增强了团队的荣誉感、责任感和凝聚力，有凝聚力的团队具有更高的研发效率和更大的创新动力。
四、技术协作与技术状态管理
建立基于团队的信息反馈方法和解决问题的技术，促进产品组成之间、工程单位之间的学习和沟通，确保工程团队可以获取完成工作所需的所有信息。
1. 两级计划制订，为技术协调提供基线
随着产品研发活动的开展，为确保工程任务按时完成，工程管理的大部分工作都将发生在控制进度的过程当中，里程碑计划和网络计划就是常用的进度控制工具（见下表），两级计划相关而不重复，里程碑计划是网络计划的指导，网络计划是工程目标与具体活动之间的桥梁。
与里程碑计划中所有里程碑的持续时间为零不同，网络计划列出的任务活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本。通过在网络计划中增加一个时间维度，并规定任务活动统一的先后次序和优先级别，为在工程约束条件下技术协调提供基线。
2. 技术状态管理，为过程控制标定重点
技术状态管理是在产品生命周期内，为确立和维持产品的功能特性、物理特性及与产品需求、技术状态文件规定保持一致的管理活动。无论是工程研制阶段，还是设计定型阶段，软件、硬件以及各种工艺的技术状态总会或多或少地发生改变，特别是软件技术状态变化最多，如果不及时掌控产品的技术状态，将给整个工程带来不可预见的损失。
产品技术状态管理不是某一个人的事情，而是全体团队成员必须严格遵守的科研程序。技术协调卡作为项目设计的法规性依据，是实现技术状态协调的一种重要载体，在整个项目期间，应该定期审查技术协调卡，以确保其持续适用，若发生技术状态更改，必须重新签署技术协调卡。
3．管理重点跟踪，促进问题解决与决策
鉴于产品研发工程面临的如用户需求调整、技术经济价值、工程环境变化等诸多未知数，因此问题一定会出现，决策必须要做出，决策过程本身就是一种解决问题的活动，涉及问题解决的专业逻辑性、技术合理性以及科研程序的规范性。
必须注意与参与产品研发工程过程的人或组织持续性互动整合，在第一时间了解掌握问题出现时的情形，及时主动报告问题处理的情况。显然，对产品研发不同工程阶段管理重点中出现问题时的处理方法是不尽相同的（见图2）：
（1）初样机。在初样机阶段或多或少会出现一些原理设计、技术协调等方面的问题，技术人员对暴露的各种问题都要认真分析、查找原因、予以解决，并进行试验验证。
（2）正样机。从正样机阶段开始原则上不能有大的技术更改，用户代表也要全程对工程进行监管。因此，需要制定合理可行的问题处置预案，当工程样机出现技术质量问题时，及时分析处理，待问题解决后，编写故障分析报告并上报用户代表。
（3）设计定型。设计定型阶段是验证产品是否全面满足研发要求的关键阶段，也是产品研发工程的最终阶段，试验操作由试验基地人员完成，制订设计定型试验预案非常重要。当产品出现影响设计定型试验的技术质量问题时，核心是反应要快，解决措施要简单有效。■
主要参考文献
[1] 兰杰·古拉蒂,安东尼 J.梅奥,尼汀·诺里亚. 管理学[M]. 机械工业出版社,2014.
[2] 张辉,杨玉武,戚安邦. 团队自主性与团队绩效：一个整合性分析框架[J]. 工业工程与管理,2016(21).
作者单位
宋显广 北方联创通信有限公司
方玲玲 江西科技学院
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