那么多人兴冲冲地去德胜取经，为何最终采取行动并取得成效者却不多见？

文/汪中求

 

　　德胜本是一家规模不大的美式木质结构洋楼施工企业，因为一本内部手册《德胜员工守则》的公开出版发行而声名远播。

　　

　　第一次接触德胜源自一本2006年的英国《经济学人》杂志，我惊讶地发现中国竟然有这么一家不同凡响的企业：几十页的手册可以统治一家千人企业，不到2%的干部，只有一个人做销售，总经理几乎没有什么事做；员工洗头发、剪指甲都管，上班却不打卡、不签到；天花板六寸钉钉子一颗都不能增减，员工食堂却没有收银员。到德胜去调查，发现绝大多数员工的桌面上都有我的《细节决定成败》一书，跟《德胜员工守则》放在一起。德胜的创始人聂圣哲在《德胜员工守则》中提到：“《细节决定成败》这本书只要识字的人都能看得懂，但德胜人会领悟到这里面的深刻道理。”后来，我们组织专家对德胜做研究，于是有了温德成老师的《德胜管理》，介绍了德胜的管理体系和执行细节。

　　每年有成千上万人去德胜参观学习，到2017年德胜不得不向每批次学习者收费5万元，但仍然应接不暇。学习者开始关注德胜的规则体系，发现并不复杂，甚至都不很严密；现场总是发现，德胜员工几乎不需要管理，似乎进入了无为而治的境地。参观了，交流了，书也买回去了，但最后绝大多数人认为德胜学不了。

　　其实，绝大多数人不是学不了，而是根子里并不想学德胜。

　　

　　在中国，一家企业管理得很好，往往是人治、法治和文治相得益彰。有核心人物和精神领袖的权威作用，有一系列的流程、程序和制度及其严格地执行作保证，还有团队相对统一的价值观念和绝大多数人完全协调的行事风格。所有这些最终都要贯通，灵魂人物的思想、观念和人格必须与向全员提出和倡导的文化相一致，规则的制定和执行同样也不可以与文化理念相左。

　　我是德胜的老朋友，但我在他们的波特兰小街同样被他们的纠察纠过。有一次，我带着太太去参观德胜的样板房，因为太熟悉就没有麻烦德胜派人带领。半边街有好几栋集装箱式的样板房，其中有间7平方米的迷你房，里边有床，有淋浴间和厕所，还有写字台、微波炉和沙发，那个房子让我特别着迷。我正要领着太太走进去的时候，后面有人喊了一声“停下”。我一回头，是代波，德胜的督察官。其实，我跟代波很熟悉，但他仍然毫不留情地叫我停下来，说“请脱鞋”。我们就脱鞋进屋了。出来之后，代波非常尴尬地笑着说，“汪老师，对不起，这是我的职责。”

　　但是，德胜在诸多方面管理又似乎是很松的。比如，在工地，如果不具备规定的安全条件，员工可以拒绝上岗，并且不会被扣一分钱；员工实在太疲惫，可以申请“因公睡眠”；德胜完全可以“公车私用”，无论因为哪一类的私事——接孩子放学，送妈妈上医院，到周边卫星城去买家具，都可以不必通过申请开公司的车出去，回来填单让公司财务扣钱，只要不出大苏州，包括油费在内一整天交费20元。特别是员工报账不需要任何一个人签字审批，这在很多学员眼里似乎是神一样的存在。

　　德胜的管理如果用一句非常精炼的话说明白，那就是聂圣哲概括的“爱心给够，丑话说透”。“爱心给够”是办公司的初心，是公司创立者与员工的关系，是管理层如何看待每一位普通的劳动者；“丑话说透”是公司作为一家经济组织如何面对客户需求，面对市场竞争，每一位员工需要付出，必须服从，遵从规则，自我约束，坚守标准，恪尽职守。

　　

　　兴冲冲地去德胜取经的人们，很多最终并不想学德胜，原因有三：

　　首先，怎么办企业，存在使命问题，也就是，我为什么要办这个企业。世俗当中很多人办公司就是为了挣钱，就是为了让自己更富裕；当然也有高大上的，比如“实业报国”。日本丰田研究专家河田信先生跟我交流时提到，日本很多企业的使命是“实现相关者的人生幸福”，相关包括股东、员工、客户、供应商，以致社会。德胜深刻思考员工的幸福，施工现场建筑工人住空调房，员工从不吃有可能被污染的淡水鱼，工作10年转为终身员工永不开除。德胜对客户不只是提供合理性价比的产品，而是把提供给客户的产品和服务的品质看成修养，看成道德，即使客户验收通过了自检不合格还是要返工，企业也有“人格”。德胜的供应商逐渐成了德胜的学生，他们不只是通过与德胜的合作获取利润，而且受德胜文化的影响自愿被同化。德胜没有像华为那样分散股权结构，但德胜的股东利益不是重点。德胜员工的养老补贴基金就几乎把开办20年以来的股东利润全部拉进来了，德胜的老板真正成了全体员工的“儿子”，承担了员工的赡养义务。就此而言，学习者一对照，企业使命完全不同，还是不学了吧。

　　学习者经常讨论，德胜不是传统意义上的中国文化造就的企业，似乎是西方式的企业。我认为德胜既不是中国式的企业，也不是西方式的企业，它所表现出来的仅仅是普世价值而已。德胜的价值观“勤劳,诚实,有爱心,不走捷径”就是普世价值。中国企业受很多因素的影响，最基本的价值观常常被放弃。所以，不是德胜你学不会，是你根本不想学。你只认同它的某些手段，这些手段很容易被理解为小聪明，而德胜的“不走捷径”就是反对小聪明。我在《契约精神》一书中提到，“一个善于把小聪明用到极致的民族，最终会失去获取大智慧的机会。”学习者如果从德胜那儿学点小聪明，成功了，发财了，甚至做大了，又怎么样？整个民族将因此而失去根本的希望。有专家提出怀疑，德胜有没有持久性，有没有普适性？我认为一个企业有没有普适性不重要，重要的是看它有什么东西可以普及。德胜最基本价值观可以普及，而不是它所有的管理方法。企业也是一个生命体，也会走向衰亡，包括德胜。德胜的创始人聂圣哲曾亲口跟我说过：我没有打算做一个长寿的企业；但没有做成一个长寿的企业，就未必不能做成一个高尚的企业。

　　德胜还是一个贪欲有限的企业，这也是很多学习者不想学德胜的一大因素。苏州德胜创立20年整，我认识他们的这12年规模几乎没有发展，员工人数也一直维持在1000人左右。其实，德胜从来不需要主动营销，一直是选客户合作的，本来完全可以发展。但是，德胜认为，一个过于贪婪的企业家，一个贪欲膨胀的企业，很难坚持自己的价值取向，为了更大的市场和更高的利润会去做很多原本不想做的事。太多的企业家为了“适宜”放弃了本真，为了“发展”忘却了初心。既然如此，德胜还是不学也罢。

我曾经组织企业家开过一个小型“神仙会”，没有尊卑，不要主题，没有禁忌，不分先后。会上，上海惠普的黎德光博士问了聂圣哲一个问题：“聂先生，我们两人换一个位置，行不行？”聂圣哲回答说：“你做我的企业肯定不行，因为我的员工面对你的管理方式，大部分都会走掉。反过来我做你的企业肯定做不大，但我至少可以带领所有员工做到乐于早早到岗，帮同事把水倒好，把桌子擦干净。”■