文/赵佩华
关键词：中建六局 跨国文化 海外工程 跨文化团队 属地管理
中建六局是中国建筑股份有限公司旗下的重要骨干企业。作为国家第一批走出国门的国有建筑企业，中建六局先后在“一带一路”沿线国家伊拉克、沙特阿拉伯、埃及、越南、泰国等建设了一批有影响力的基础设施重点工程，积累了丰富的海外施工经验。
如今，中建六局作为中国建筑唯一一家整体向基础设施转型、在基础设施建设领域具有突出差异化核心竞争优势的工程局，积极投身“一带一路”建设，以文化为纽带打造跨文化团队，致力在建设“一带一路”项目发挥“设施互通”作用的同时，也让企业员工与属地国人民之间“民心相通”。
一、理性识别文化差异，奠定跨文化团队建设基础
海外各国别宗教文化各有不同。斯里兰卡人口约两千万，僧伽罗族占74%，泰米尔族18%，摩尔族7%，其他1%。居民70%信奉佛教，16%信奉印度教，此外还有部分信奉伊斯兰教和基督教。斯里兰卡有很多习惯和中国不同。在斯里兰卡，摇头表示“是”，而点头表示“不是”。这个习惯与中国恰好相反，很多刚来项目的员工都不太习惯，所以在交流中会有很多误解，但是经过一段时间的学习和纠正，大家慢慢地也就习惯了，现在很多同事和属地员工交流时，都会向肩部偏头表示同意，有时和国内同事也习惯了这样的表达方式。另外，中建六局海外项目倡导中方员工注重学习属地国的日常用语，通过直接沟通，增进与属地国家人民的感情。
海外工程需要按照业主的要求执行相应的建设标准。文莱淡布隆大桥项目主要执行标准是英标，主体结构计算是欧标，设计采用英标，与国标相比，差异较大。此外，工程的所有产品含原材料均需满足英标质量要求，对部分产品明确要求需要指定的机构认证，现场临时设施都必须有设计图纸和计算书，85%的临建设计需经第三方独立审核单位审核，永久工程设计图纸需要深化设计，输出施工图纸，工作量相当大。中建六局技术中心特派了三名博士常驻项目部驻场设计，项目部在文莱当地聘用了一家设计公司，提高设计输出质量。
海外工程注重管理计划和审批，管理标准和流程严格，特别注重“SHE”管理，海外政府以及业主要求项目必须配置属地管理人员，所提交工程管理文案资料以属地管理人员签字为准。为此，文莱项目部门的设置比国内部门增加了施工计划部、质量部内要包含方案组、安全环保部分为安全、安保、环境、健康共4个子部门，每个子部门要进行单独作业，并聘请了属地管理人员，充实到相应管理部门。
二、科学应对文化冲突，探索跨文化团队建设路径
在跨国文化交流中，中国员工面对外国监理、业主、外秘和当地劳务的国际化团队，不同的价值观、行为习惯、管理标准在项目建设中带来很多的文化冲突。在文莱，当地员工看到中方员工加班、劳动强度大时，他们就不理解，甚至还有一些人跑到施工现场来宣传劳动法。国内年龄大一些的员工思想守旧，习惯沿用原来的文化模式而不会变通，有时会忽视当地文化的存在而导致文化冲突和加剧。
中建六局积极探索跨文化团队建设路径，找准“适应他人”和“保持自我”二者之间的平衡点，科学应对文化冲突。“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化；“保持自我”是坚信本国优秀文化的魅力与影响力，让国际化道路越走越宽广。
一是注重树立文化融合理念，以摆正义利观为出发点和归宿点，坚持积极、主动和真诚的原则，从意识、观念出发，从细节、小事入手，加强沟通与交流，尊重和接纳多元文化。二是严格遵守国际菲迪克条款，认真执行欧标、英标等国际标准，从管理理念、管理方法、管理体系上符合国际惯例，提升项目团队专业化、职业化、国际化水平。三是结合海外项目管理实际，覆盖项目管理全过程，明确各项管理制度，加强制度的学习宣贯、检查落实与考核反馈、修订完善，保证制度的严肃性、科学性，奠定项目管理基础。
三、坚定文化自信，实现跨文化团队融合
随着海外项目的深入推进，中建六局理性识别文化差异、科学应对文化冲突，坚定文化自信，有效实现了跨文化团队融合。
1.尊重习俗，倡导多元文化共融
中建六局遵循《十典九章》行为规范，倡导融合高效、协同联动、尊重平等、规范、随俗。
文莱项目部在总包办公生活区、分包办公生活区设有祈祷室，并且每周五中午派车送孟加拉工人去镇子上的清真寺祈祷。每逢穆斯林的传统节日开斋节，项目部便会派专人向当地员工赠送牛羊祀礼，或在项目上设宴款待，同当地员工共度佳节。此外，项目部还专门设置了独立的休息室和清真食堂，在国庆节和国王生日假期不能施工，每周五中午12点到两点不能施工，充分尊重对方文化习俗。项目中方员工主动和外籍员工交流，给他们讲中国的文化和历史，业余时间和他们一起进行各种体育活动，准备蛋糕参加国王生日庆典等。
2.沟通信任，注重示范带动
为加强沟通，海外项目员工注重英语能力培训提升，实际很多技术人员英语能力欠缺，但是他们技术引领能力很强，通过具体的行为语言，画图、亲身示范，也带来很多意想不到的成果。
斯里兰卡项目拌合站站长王庆远，刚来斯里兰卡就承担起了两套大型拌合站的建设任务，由于他完全不会说英语，刚开始项目领导还担心安排他一个人带领着40多名当地人会不会出问题，但是他凭着20多年的工作经验，硬是通过现场“指手画脚”，从场地平整、基础施工到设备安装、料棚搭设，比施工计划提前了两个月完成任务，得到了现场监理的极大信任，现在其他标段还在为混凝土拌合站老是被监理工程师重点关注而苦恼着，而王站长管理的两套60拌合站生产的混凝土已经成了斯里兰卡南部高速项目唯一的免检产品。
3.建章立制，明确团队规则
中建六局海外各项目在工程局管理体系下，根据当地法律法规、民风民俗以及现场工作实际，出台了《安保管理制度》《生活管理制度》《环保管理制度》《外方员工休班制度》以及《现场施工行为言行准则》《现场施工安全管理标准》《现场材料管理交接制度》《员工考勤制度》等18项制度、51个子项，并组织双方员工共同学习，定期考核，加强对制度的理解和执行。文莱项目部针对海外务工机会成本高、风险大、人员队伍的稳定性差的特点，有针对性地健全薪酬体系，完善商务合同；斯里兰卡项目针对属地化员工制定绩效考核办法，夯实了管理基础。
4.属地管理，提高项目管理效率
根据海外项目聘用大量属地员工实际，中建六局海外项目部积极探索属地管理，积极参加属地活动，赢得民众和相关方的认同和好感，提升了企业在海外发展的安全指数。
中建六局斯里兰卡外籍劳务管理存在的问题，通过属地化的策略迎刃而解。斯里兰卡人都比较友好，但他们也很团结，当有一些涉及侵犯当地员工权利等问题时，他们都会自愿组织维护权利。项目部针对当地情况，每个部门都配有属地管理人员，实行中国管理人员和斯里兰卡属地管理人员合署办公的模式，也设置了属地的HR，由中方管理人员管理属地管理人员，再由属地管理人员管理当地工人，属地员工的绩效薪酬以及解决劳动关系等问题，由属地员工自己管理。目前中方30多名员工间接管理了约400名属地员工，大大提高了管理的效率，同时也在一定程度上解决了文化差异带来的管理问题。
5.提升技能，强化跨文化团队培训
中建六局加强海外人才培养，创新人才培养机制，海外项目除了建立定期培训制度，同时结合项目实际通过强化业务管理、加强专业技术沟通、现场实地互动，全方位提升员工技能。
文莱项目的试验室是和当地合作建设的，其中有一位印度籍试验工程师，对英标规范比较熟悉，项目的中方管理人员基本每天围在那位印度籍工程师身边，了解英标规范。在文莱项目商务合约部，通过全英文的周例会加快了外籍员工融入新集体的速度，也强化了中国籍员工的英语能力，文莱项目的国际化商务合约工作在中外舵手的合作中砥砺前行。
6.凝心聚力，攻坚克难保履约
哈萨克斯坦是公认的世界上办理签证最难的国家，2016年6月份在承建哈萨克斯坦轻轨项目中，尽管面临运作资金、免税政策未落实，特别是没有“劳务签”等情况，中建六局迎难而上，主动克服各种困难，组织了三批管理团队以商务签形式，进行项目推动，保证了工作连贯性，以最快速度完成项目部驻地建设、打下第一根桩基等，赢得了哈方当地政府和有关部门的认可，对相关政策的落地起到利好导向，2017年3月份，项目劳务签已经正式获批，有力推动了项目履约。
7.人文关怀，拓展幸福空间
中建六局积极践行企业拓展幸福空间使命，关注本国员工和国际员工的两重性，以人为本，在尊重属地国文化的同时，也注重中国传统文化的输出。
在国际员工层面，打造“融文化”，注重文化尊重、注重技术培训与输出、注重薪酬福利落实，切实提高国际员工幸福指数。在文莱、斯里兰卡等国家，当地人都以进入中国建筑这样的外企为荣，他们能够参加技术培训，并得到高于当地工资水平的丰厚待遇。
在中方员工层面，打造“家文化”，注重中国传统节日、注重企业文化践行、注重业余文化生活，丰富员工精神文明建设。“家有蔬菜园”“家有寿星”“家有俱乐部”项目品牌活动，让员工感受家的味道。
项目定期开展读书交流会、评选优秀员工，激发员工工作热情；组织精彩的球类联赛，邀请当地员工同场竞技。在中国传统佳节，也会对外籍员工讲解中国传统文化历史，在中方员工自编自导的春晚上，还经常可以看到外籍员工表演的精彩节目，实现了项目跨文化团队的和谐。■
作者单位 中国建筑第六工程局有限公司
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