文/秦邦福
关键词：质量管理 质量总监 风险控制 工程项目防损
十几年前，笔者就职于某外资跨国企业（以下简称A公司），当时公司已预见到深圳必将成为高成本的地区，于是决定将制造基地转移到江门市。200×年7月，我接手了这个当时已进行了一半的工厂建设项目，项目于年初开始启动，由江门一家投资工业地产的企业（以下简称C公司）为A公司定制厂房，然后租赁给A公司。本来，此类项目在开工前双方必须签订正式租赁合同，但是由于当时搬迁需求颇为急切，加上A公司CEO的强力推进和当地政府的鼓励，项目在合同未签订的情况下匆忙上马了。
按照A公司美国总部的规定，所有子公司的新工厂项目必须由公司投保的财产保险公司（以下简称B公司）指派一名防损工程师全程参与，项目的资产申请报告（AR）在交公司总部领导最终审批前，总部的风险控制经理必须在上面签字认可，而他审批的主要依据就是B公司防损工程师的项目选址报告。然而，这个项目在开工前却没有遵守这一规定，半年后公司才正式任命我为江门新厂房建设项目组长，也没有邀请B公司的防损工程师在前期参与。
200×年8月，我收到了一封来自美国总部的邮件，大意是：作为新开工的工厂建设项目，必须达到B公司规定的A级防损标准，你作为项目组长，必须严格执行，不得讨价还价。邮件措辞严厉，完全是居高临下的命令。后来，我多方了解后才明白，A级是B公司防损等级中的最高标准。
我知道，这道命令必须执行，因为公司非常重视计划和控制，对于风险的控制异常严格，进入中国市场十几年，尽管在多个城市多个产业都有投资，但从没有购买土地自建厂房，而是坚持租用厂房。在美国总部CEO的眼中，购买土地就意味着要冒政治风险。命令发布后，财务向我传达的第一个要求就是公司每个项目的费用必须严格按预算执行，超出1万美元必须重新填写AR，重走审批流程，从供应链副总裁、CFO、CEO到亚太区总裁、美国总部CEO各级领导的审批，没有三五个月是完不成的。接到此邮件，我立即找人与B公司联系，很快，他们指派的防损工程师Jerry与我联系上了。
200×年8月，我与公司行政部的几位同事，会同防损工程师Jerry第一次去江门新厂现场。新厂地址距离中江高速公路收费站不远，我们到达时，整个工地是一派热火朝天的景象。
从工地回到C公司的会议室，Jerry第一句话是：“我认为你们选的这个地方不适合建工厂。”
“为什么？”我反问。
“这地方地势太低，有水患危险，这里临近西江，周围都是水塘，万一西江决堤，工厂将被淹没。”说完，Jerry居然还拿出一张几十年前江门发洪水时的照片。
“但是现在工厂都快竣工了，我们该怎么办？”我说。
“如果在这里建厂，厂房必须抬高3.65米，这样即使西江决堤，厂房内财产也不致受损。” Jerry很认真地说。
“为什么是3.65米？”我问。
“这是按500年一遇的洪水标准来要求的。” Jerry告诉我。
“美国成立也不到300年，你们这个500年一遇的洪水标准是如何得来的？”我有些不解。
“这是计算出来的。” Jerry说。
接下来，我们一群人试着说服Jerry接受我们的观点，举出许多案例证明这个地方是安全的，但他不为所动，我们都认为Jerry 的想法匪夷所思：我们又不是孙悟空，如何能将快建成的厂房抬高3.65米？大家都认为Jerry不过是说说而已。
项目很快出现了大问题。9月份，我的资产申请报告递到美国总部后，得到的反馈是总部不同意，原因是他们看了Jerry出具的项目选址报告后，认为江门水患太大，不适宜建厂，建议我们重新选址。项目被迫停了下来，这下我司CEO、合作方C公司、当地政府都急了，最后由我司CEO出面找美国总部协调。等待了两个月后，事情终于出现了转机，由当地政府和我司CEO陪同Jerry，对西江大堤进行了详细考察，仔细察看了每一座防汛排灌站的设施和管理情况，最后结论是防汛情况良好。
Jerry给我司美国总部的风险控制经理出了一份西江防汛考察报告，认为防汛工作有效，同意在江门建新工厂，但前提是厂房必须抬高3.65米。最终，C公司的总裁对我说：“算了，我们已快建成的厂房自己处理，再按你们防损工程师的要求给你们重新盖一栋吧。”
项目终于重新启动了，为了避免悲剧重演，在厂房内部装修的设计环节，我召集本项目的设计院各专业的设计工程师，与Jerry一起讨论需求。Jerry讲解了各个设计专业的防损要求，针对这个厂房所有可能产生的财产损失风险，尤其是火灾风险，在设计阶段必须全面考虑到，并将针对每一项风险的预防措施尽可能落实到设计图纸中。
比如，针对自动喷淋系统的核心——消防泵，Jerry要求必须选用经过B公司专业认证的柴油泵，其特点是可靠性高但价格昂贵，其价格是国内同样规格产品的5倍以上。本来厂房内生产的是精密空调和工频变压器产品，对消防要求不高，我们甚至都没有预算自动喷淋系统的费用。但是现在按Jerry的要求做下来，这个厂房一定是全江门市的消防样板项目，原有项目费用预算很快超标，我只得重新填写AR，重新走审批流程，项目周期被大大延长，项目预算也从1400万元人民币增加到2100万元人民币。随后的图纸审核更是一场马拉松，每份设计图纸必须经过Jerry审核，在此过程中他又提出了种种修改意见，要求整改。最后，所有的设计工程师见了我都是一句话：“像你们这样做项目，都快把人搞成残废了！”
在施工过程中，Jerry更是要求严格，有一次他发现我们所用的消防水管厚度不符合图纸要求，勒令整改，项目工期因此延期两周。又一次，他发现用作固定厂房屋顶的螺丝与其指定的不符合，要求将已安装好的屋顶返工。我每天忙着协调处理各种异常，顶着巨大的进度和预算压力，经常彻夜难眠。
开完最后一次项目例会，我对Jerry说：“之前我在读零缺陷管理的书籍时，总是不明白：‘预防才能产生质量’，现在终于明白了。我这一年多没有从事质量管理的工作，但是对于质量的理解，却胜过了以往所有,尤其是公司的政策和文化对于质量的影响。”
项目终于竣工了，B公司另外派人前来进行防损验收，我的项目得分为92分，达到A级标准。因为这个A级防损标准，这个项目延期了一年，增加了700万元人民币的费用，让公司付出了巨大的代价，也改变了我的职业生涯，项目结束后我从江门调回深圳，任供应链质量总监。
在后来的质量生涯中，我深深地感受到，影响公司产品质量的因素中，最核心的是政策和文化，也就是公司最高管理者对每位员工的工作质量要求，以及公司认为质量是否真的最重要。如果公司领导对产品质量要求严格，在成本、质量、交期面临冲突时毫不犹豫选择质量，面对质量状况不佳时强力推动整改，严格落实质量体系要求，质量管理岂有做不好之理？
试问下，如果没有美国总部的强力支持，单凭一个防损工程师，为了一个A级防损标准，能让一个已快建成的新厂房项目推倒重来？能让项目增加近三分之一的预算并延期一年？■
作者著有《质量总监成长记》一书
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