随着被称为“力度最大的国企混改”——联通混合所有制改革方案推出，国企混改再次引发热议。那么，混改还将会遇到哪些问题？如何解决？

　　为此，本刊组织学界、企业界专家学者对国企混改进行专题探讨，也希望能得到各方的反馈。

　　——编者

混合所有制的建设，是我国国有经济改革的历史性任务，在推进过程中将通过实践检验来获得更多的宝贵经验。

 

 

文/北京知本创业管理咨询有限公司董事长 刘斌

 

 

     混合所有制，是十八届三中全会确定的国有经济改革主要方向之一。从经济学角度考虑，产权更加清晰、委托代理制度更有效的混合所有制企业，将产生更大的绩效。所以，中国国有企业通过这样一种改革模式，一定能够获得新的潜能释放。然而，作为混合所有制落地必须要面对的各种企业的复杂管理特点和管理问题，特别是大量中国国有企业已经成为收入百亿元或者千亿元的集团性公司的背景下，在推进该项改革的过程中，我们有必要来讨论混合所有制改革实施过程中的一些潜在难题，并思考有效的应对策略。

 

　　难题一：在企业集团的哪个部位混合最有效？

     提出这个问题，是因为中国企业经历30多年的改革发展，规模和范围都发生了重要的变化。从规模上看，2017年进入世界500强的中国企业已经达到110家，它们都是收入规模超过1000亿人民币的企业。2017年进入中国500强的企业，最低收入规模要求也超过了270亿人民币。从业务上看，现在，中国的大量企业，已经进入了集团化运作管理的阶段，跨地域、跨行业、跨国界的特点明显，同时在产业链条上实现上下游一体化，集团整体配置资源。从组织上来看，一个大企业都是由几十个、数百个，乃至上千个各级企业组织组合在一起形成的大型组织，企业的细胞单元构成复杂。

     在这样的企业发展特点下，实施混合所有制，第一个问题是，在企业集团的哪个领域、哪个部位开展混合所有才是最优效率的？是企业每一个细胞单元都混合，还是在上层结构进行混合，还是在企业的业务体系的某一个局部混合呢？

　　难题二：混合所有到什么程度是有效率的？

     混合所有制，必然面临混合程度的问题。但是，不同的混合程度，会带来不同的效果，也会产生不同的问题。民营经济等其他所有制形式参与的比例如果比较低，可能仍然不能解决所谓国有经济“一股独大”的问题，如果比例较大，可能将对集团整体管理控制、企业的长期稳定发展、以及国有股东的权益产生负面影响。

     另外，通过20年来国内资本市场的发展，很多企业都已经在局部成为上市公司，股权结构已经实现多元化，已经某种程度上成为混合所有的企业。在此基础上继续推进混合所有制改革，如何解决股权比例结构设计问题，显得更加重要。

　　难题三：混合所有制下的企业管控如何有效？

     混合所有制的推进，必然导致在企业相关层面上的利益主体增加及实施管理影响的主体增加，这些将对企业的管控产生直接的影响。由于企业集团的发展，更加需要协同效应和资源整体配置，这都需要一个整体管控能力有效率的企业组织管控体系。如果企业在混合所有之后，没有一个适应的管控体系相配合，那么决策的所谓制衡、小股东不同利益诉求的牵制，这些问题将导致企业集团整体发展受到直接影响。

     所以，混合所有制的执行过程中，第三个需要面对的问题是，如何及时设计一套混合所有制企业的管控体系，来保证企业组织的效率和战略的实现。

     实际上，这里提到的混合所有制三大难题，是彼此联系在一起的。混合部位和混合程度，直接影响到混合所有制企业的管控模式，三者之间相互制约，需要一个整体顶层设计，才能保证每家企业的混合所有制成功。

     

     中国企业在30年改革开放过程中，通过经营机制搞活、主辅分离、股份制、中外合资等多种方式，已经在不同层面上实践着混合所有制。那么，通过这些企业经营管理实践，混合所有制设计可能出现的陷阱和问题会在哪里呢？在此做一简单总结。

　　1.“一混就灵”的理解误区

     混合所有制可以推动企业经济的效率提升，这一点已经有了经济学的证明。但是，对于企业个性化的管理实践而言，这样的经济学假设还必须附加一定的前提才可能有效。这个前提就是，企业集团必须首先有清晰的产业战略和产业定位，必须有能够协同的机制和整体的管控。否则，企业集团即使混合了，也没有办法改善绩效。

     有很多企业案例能够说明，在十多年前就实行股份制，混合所有成份很高的企业，仍然在十几年的过程中无法改进绩效水平，也难以提高竞争实力。

     也就是说，企业集团在进行混合所有制设计之前，需要首先考虑的是企业集团的产业战略设计和组织管控模式设计，在此基础上，混合所有制才是有效的。“一混就灵”不一定存在。

　　2.“底层混合”的管控误区

     什么样的混合所有制最简单、好操作？一定是找到企业集团某个下属底层的业务单元，以它为主体进行股权多元化。然而，已经发生的很多管理案例告诉我们，这种底层混合的模式，对于企业集团而言，将会弊大于利。特别是，如果将很多不同的企业底层业务单元，和不同的组织进行混合所有，那么，对于集团整体的管控，将是一个直接的损伤。混合带来的不是效率提升，而是“管控混乱”。

     举一个简单的例子，某省的煤业化工集团，是该省煤炭、化工、电力、冶金一体化的大型企业。为了获取资源，在上游煤矿企业有很多的小股东合作，为了获取牌照，在下游的很多经销领域也有合作伙伴。公司在不同业务单元上都有不同的股东结构。产生的问题是，煤矿生产、产品经销没法协调小股东，集团整体的决策根本无法落实，产业链一体化本身能够降低成本，提高效率，但是在这家企业基本无法实现。混合所有制的部位和结构不当，直接导致企业效率的下降，而不是上升。

     

     那么，混合所有制的推进，应该采用哪些基本策略，才能确保企业的竞争力提高呢？本文提出四条基本建议：

　　1.统一的集团战略和管控结构下的混合所有

     在企业集团进行混合所有制体系的设计时，要首先意识到，一个统一的整体战略，一个统一有效的管控结构，是建立混合所有制的前提条件。那么，企业要首先通过顶层设计，来明确自己的战略方向和战略模式，详细思考未来能够保证这种战略实施的组织体系，以及整体的管控模式和流程。

     混合所有制，要服从于这样的统一战略和统一的管控结构，这样的混合所有，才是有效的。

　　2.集团顶层结构的混合所有

     从企业集团的多层组织模式、多种业务特征来看，这样的企业在越顶层的部分设计和实施混合所有，越能够发挥重要的作用。也就是说，在集团的整体层面，以及在多元产业集团的二级公司层面，进行的混合所有更加有效。

     所以，我们建议企业集团推进在自己的顶层结构进行混合所有，而不是在底层和其他局部。这种模式，国外大企业实行比较普遍，它们都是集团整体上市的企业，同时，在全球各地投资的企业，无论生产、销售，除非当地政府规定，一般都以独资的形式进行，这就是为了能够保证集团整体战略和管控一致性。

　　3.一股领先+高度分散+激励股份的混合所有

     在股权比例设计方面，企业集团的混合所有，达到怎样的程度才是合适的？从整体上来说，我们建议的理想模式是“一股领先+高度分散+激励股份”。

     一股领先，是指国有企业的大股东，仍要保持一个相对大的股权比例，在不是绝对控股的企业，这一点也适用。如何衡量相对大的比例？我们建议基本尺度是高于第二和第三大股东的股权比例之和。

     高度分散，是指混合所有制的企业除主要股东外，都是高度分散的持股结构。在上市公司的股权结构中，这种特点比较突出。

     激励股份，是指混合所有制的企业，需要同时考虑企业的经营管理层的长期激励问题，如果能够通过股权、期权、分红权等相关方式实现对经营层的激励，将能够更好地解决混合所有制以后的委托代理问题，防止内部人控制风险。

　　4.吸收各种产权体制优势，防止各种体制缺陷传染的混合所有

     提倡和实施混合所有制，是希望同时发挥国有企业的规范性优势，以及民营企业等其他所有制形式的灵活性优势。但是，如果结合不当，有可能结果会相反。

     防止各种体制缺陷相互传染，首先是在混合所有制推动中认真和慎重选择合作伙伴，除了不同所有制之间的混合外，也建议鼓励不同企业集团之间、不同区域企业之间实现联合重组。其次是在混合所有制企业中将治理机制建设放在核心位置，董事会治理机制、专业委员会工作机制和决策投票机制方面进行有效创新，把国有经济的集体决策和民营企业的个人决策有机结合。第三是与职业经理人制度体系和企业人才培养体系相结合，能够源源不断产生新的中高级管理干部，同时，也形成企业积极向上的企业文化。

     

混合所有制的建设，是我国国有经济改革的历史性任务，在推进过程中将通过实践检验来获得更多的宝贵经验。我们希望本文能够对相关管理层提供一些思路框架的借鉴，对混合所有制推进落实有所帮助。■

 

 

 

文/郜永军

 

 

当前国企改革已进入攻坚阶段，作为国企改革突破口的混合所有制改革路径也日渐清晰，正紧锣密鼓地进入实质性操作阶段。与前几年国企混改“雷声大雨点小”相比，当前的国企混改无论在认识层面、制度设计层面和操作层面都大大推进了一步。但毋庸讳言，在国企混改的目的、目标、方向和路径上，依然有不同的认识、不同的疑虑、不同的选择。怎样更好推进国企混改，以期达到预期目的，提出如下观点。

 

要使国企混改得到健康发展，真正发挥其国企改革“突破口”的作用，必须摆正“混”“合”“治”“享”四者之间的关系。

“混”就是多元混合。混合所有制改革特指多种所有制经济成份资本之间的联合，是多元混合经济。“合”就是相互融合。“混”的表层意义在于资本的混合，深层次意义还必须是“合”，也就是除资本、人员等要素外，不同文化、理念和管理方式的融合。因此“混”只是路径，决不是目标，更不是目的；“合”才是方向，只有聚合力量，才能像“百川汇大海”一样，形成浩浩汤汤之势。

“治”就是公司治理。通过混改完善公司治理，解决国企长期存在的一股独大、内部人控制等弊端，建立符合市场经济规律的现代企业制度，因此“治”应是混改的目标。“享”就是共享成果。共享改革发展的机遇与利益，是混改的唯一也是终极目的，是评判混改成效的最终标准，决不能把混改简单看成国企脱困的权宜之计。

“混”的路径选择虽是难点，但更难的是“合”和“治”，只有做到真正意义上的“合”和“治”，才能实现“享”的目的，国企混改才能称得上成功。

 

国企混改的前提或必要条件就是对社会资本乃至外资开放。“放”的目的就是促“改”，这既是一种竞争的态势，通过开放倒逼国企改革，同时又是一种合作的契机，促使国企与社会资本和外资等合作，造就新的竞争优势。

“点”就是选择混合点，试点先行，取得经验，带动“面”上国企混改进程。

“放”首先要解决思想认识问题。对非公有资本开放，一些国有企业、特别是企业经营者普遍存在着体制机制方面的担忧，怕国有资产流失担责，怕和非公资本打交道吃亏，怕和非公资本合作不适应，等等。对外资开放，更怕外资控制，谈“混”色变；这些某种程度上其实也是一种能力担忧。非公有资本也存在着不少担忧，如担心控制权旁落、话语权失落、政策多变等。因此混改必需要换位思考，多站在合作方角度考虑。

“放”其次要解决“放”的领域问题。哪些领域可以全放，哪些领域可以适度放，哪些领域不可以放或者暂时不可以放。目前相对比较统一的意见是在对国企分类管理的基础上，有针对性、有步骤地逐步放开，其中，竞争性领域应全面放开，一些自然垄断、涉及国计民生的可以适度放开，比如“铁公机”、金融保险、航空、电力、电信、油气等领域，公用和公益领域，一些“民参军”的军民融合的领域也可以适度放开。当然“放”不是说一下子全部放开，要根据试点情况逐步进行，“放”可以实行“负面清单”管理，使混改参与者心中有数，有的放矢。

“放”还要解决一个参与主体问题。总体上说，国企(含国企之间)、集体资本、社会资本、外资和自然人都可以是混改的参与主体，只不过是根据情况和需要在这些参与主体之间进行相应组合而已。从国有企业这边来说，究竟是母公司层面还是子公司乃至孙公司层面？母公司层面搞，力度大，影响也大，试错纠偏难度也大。如果层级不高，过于下沉，面过窄，所占比重过小，显然混改的作用不够明显，有违初衷。总体来说，试点期间，央企可从二、三级公司做起，而地方国企，符合条件的也可直接从母公司做起，逐步积累经验，然后规范推广。从非公有资本这边来说，主要是社会资本和外资在多大程度上参与混改问题，有观点认为社会资本问题还不大，外资则需要警惕，特别是外资持大股的情况。这种担忧虽有一定道理，但过于担忧也无太大必要，“放”不仅有放开领域的问题，同时也有监管部门监管力度和能力的问题。“放”与“管”是一体两面，不可偏废。从自然人这边来说，既可以是企业的高管、核心员工乃至一般员工，也可以是社会上具有投资、管理等能力的自然人。从已披露的混改方案来看，在有自然人参与持股的企业，高管和核心员工持股比较普遍，但鲜有一般员工持股，目前争议较大的是在核心员工的认定上，应当有相应的认定条件和程序，而且目前的试点方案大都没有用到员工持股比例最高占30％的顶格，可以在现有方案中考虑为今后扩大员工持股预留一些空间。

 

“分”就是分权，“制”就是制衡。要分清混改企业的股东大会、董事会、监事会、经营层按法律规定和公司章程各自行使的权力和责任，从而建立对现代公司至关重要的治理结构。国企混改的过程某种意义上就是分权的过程、股权优化的过程，在这个过程中，清晰的权责边界是保证企业科学决策、有效运行的基础和保障。权益结构主要来自于股权结构，合理的股权结构是企业内部权责明确、制衡科学、稳定发展的重要环节，也决定了公司的治理结构。

“规”就是规则，是包括法律法规、公司章程及各项规章制度的总和，“治”就是公司治理。也就是在相应的股权结构下，参与混改的相关主体依据规则进行公司治理。

实施混改首先要有一个能充分调动参与各方积极性的股权结构。对国有资本来说，可根据所处领域、资产秉赋、竞争态势等，本着发挥优势、取长补短、增强活力的原则，与关联方充分协商确定股权结构，除涉及国家安全等重要领域可以实行绝对控股外，其他商业竞争性领域及部分公益功能类领域不一定非要绝对控股，很多可能只需要相对控股即可。

在已披露的混改方案中，主要有以下三类基本方式：一是资产证券化，通过上市等途径优化股权结构；二是通过增资扩股、股权转让等方式引入社会资本，特别是引入战略投资者，比较典型的是云南白药，社会资本持股比例超过国有资本；三是混改企业高管和内部员工持股，主要采用增资扩股、出资新设等方式，比较典型的是东航物流。此外也包括一些国有企业、特别是国有资本投资运营公司向市场前景好、成长潜力大的非国有企业进行股权投资等。在实际操作中也可以是以上三种方式的组合或在此基础上派生出新的方式，只要是符合改革的方向，有利于企业更好发展的方式都应鼓励。在竞争性高科技领域、战略性新兴产业，在科研院所转制企业等，在明确国有资产保值增值责任的前提下，应当允许探索合伙制企业或类合伙制企业等形式。

实施混改最根本的是需要一个能切实体现契约精神、相互制衡的治理结构。公司治理主要解决三个基本问题，一是保证股东投资回报，二是协调公司利益相关方利益关系，三是提高公司自身抗风险和发展能力。建立一个良好的治理结构，必须制定并实施好一个好章程。

实施混改还需要一个与股权结构、治理结构相匹配，符合市场要求的“去行政化”的人力资源结构。对实施混改的企业高管和员工显然不能再简单沿用现有对国有企业人员的管理办法。所有参加混改的人员在双向选择的基础上，应“脱马甲”转换国有企业人员身份，与原企业解除劳动合同，再与混改企业签订完全市场化的新合同；推进职业经理人制度，建立相应的选聘、考核、奖惩和退出机制，原国企高管不再享有行政级别，经董事会聘任后可转为职业经理人；全面实施市场化薪酬，根据业务领域与岗位职责对标不同行业的市场薪酬水平，将员工收入与企业长远发展相挂钩。鉴于社保制度已基本建立，参加混改国企人员应不再给予身份置换补偿。

四、国企混改的制度建设与配套措施：以“改”促“法”，以“法”生“态”

“改”就是混改，“法”就是“法制化”，“态”就是企业生态。要通过混改，同其他改革措施协同推进，创造形成各种所有制经济依法经营、相互合作竞争、共同发展的良好的常态化的企业生态环境。混改是一场深刻的变革，牵涉面大，许多问题相当敏感， 需要在推进混改试点的同时，加强相关制度建设和出台配套措施。

加快建立“三公”市场体系。混改是市场化指向的改革，是在全社会范围内市场化配置资源，资产价格来源于市场公允价值，如果市场信号失灵或混乱，资产价值就难以真正体现。为此，一是按照市场在资源配置中起决定作用的要求，进一步减政放权，避免行政权力对股权结构、董事会结构和高层管理人员选聘的干预，防止用搞国有企业的一套去搞混合所有制企业；二是在进一步加强证券市场规范化、制度化建设以及投资者可承受能力的基础上，加大国有资产证券化比例，在进一步规范整合的基础上，发挥各类产权交易市场价值发现、交易公开透明、避免或减少国有资产流失的重要作用，防止暗箱操作、搞变相曲线管理层收购等挂羊头卖狗肉的假混改；三是加快建立健全企业信用体系，为各类企业、包括混合所有制企业健康发展提供可靠保证。

加大产权保护力度。要消除混改参与各方的担忧，要解决混改中出现的问题，必须真正在产权保护方面切切实实见成效，才能稳定和提升混改参与者的预期，增强各方力量创业创新的活力。在混改中既要做到国有资产不流失，又要注重保护少数股东权益，不能对其他资本、特别是民间资本在准入、投资回报、撤出等方面设置障碍，切实体现出产权平等保护的精神。

加强和改善国有资产监管。国企混改的过程应该是加强和改善国资监管的过程。国资监管部门面临着向管资本为主转变和在混改中加强国资监管等更为艰巨的任务。要求国资监管，一是转变思想观念，适应由过去单纯监管国有资产向与各类所有制资本打交道的转变；二是转变监管思路，要由过去习惯于行政性审批监管办法向行政审批监管加必要的准司法听证审批监管的方向转变，推行信息披露承诺制，提供虚假信息，终身追责，涉及国家安全、国计民生的一些重要领域，可以试行听证制度，证言证词负法律责任；三是改进监管手段，善于运用现代信息手段、特别是大数据加强监管，使国有资产监管做到全过程、全覆盖和实时化；四是要充分借鉴国际上反垄断、企业分立、分拆等经验和做法，对混改中一旦出现危及国家安全、严重破坏国计民生行为的，及时运用反垄断、特别是强制性分拆等措施加以制止。

混改的时机选择也很重要，国企经营状况好的时候，混改相对容易，资产易产生溢价效应，不好的时候就难免缩水，混改的难度也会加大。因此，混改不应设时间节点，不应下任务指标，而应该稳扎稳打，切实收到预期效果。同时还要加强混改试点工作的后评估，以便使混改更加完善、更加规范推开。■

作者单位 河南省企业管理研究所

 

 

 

文/北京博洋零询管理顾问有限公司总经理  何腊柏

 

 

万科是公认的当代中国极其少有的良治公司之一。三十余年来，万科从一家名不见经传的小公司，成长为房地产业的全球龙头，跻身“世界500强”行列，发展成就举世瞩目。其中有三大成就的取得不但使其居行业翘楚，就是在深沪三千多家上市公司中也无出其右者。一是超强的风险管控能力，万科从来没有发生重大决策风险，从来没有因决策失误给股东造成重大资产损失；二是从1991年上市以来，销售收入和利润每年保持稳健增长，从未发生亏损；三是年年分红，股东回报丰厚，万科A登陆A股市场，自1992年至2016年度，25年持续分红，是中国资本市场当之无愧的分红冠军阵营主力。毫无疑问，万科竖起了中国当代商业史上一个标杆。万科不断从优秀走向卓越，有许多成功要素，但关键的一点当归因于其公司良治，这也是其他企业与万科的最大差距所在。万科公司治理模式的内涵非常丰富，而核心就是两点，一是先进的公司治理价值取向，二是规范有效的公司治理结构设计。

万科公司治理价值取向的先进性主要体现在：以维护全体股东利益作为公司治理的根本出发点；公平对待大小股东，尤其对广大中小股东利益的保护；更注重平衡利益相关者的利益；始终秉持诚实与正直、透明与开放的公司治理原则。

万科公司治理结构的“制衡性”主要包含四个方面的要领：

第一，保持万科公司股权的多元化和相对分散化，拒绝“一股独大”。万科公司是一家真正以“共有”为本色的混合所有制企业，万科的文化基因注定其股权的多元化和相对分散化。万科公司从未出现过占三分之一及以上股权比例的单一股东，从根本上避免了“一股独大”左右公司重大决策。华润2000年至2016年做了16年的万科第一大股东，持股比例最高的时候也就是15.31%，目前深地铁是第一大股东，占万科总股本约29.38%。万科这样的股权结构是混合所有制企业典型的股权结构，与此类似的企业还有绿地控股，同样是由国有企业改制而成的混合所有制上市公司，其第一大股东持股比例占总股本28.83%，不到三分之一，没有任何单一股东能够单独拥有对绿地控股的实际控制权。

第二，选择正确的第一大股东。万科的股权相当分散，所以谁做第一大股东对维持万科公司治理结构的“制衡性”很重要，因此万科的第一大股东也被称作“基石股东”。万科虽然没有公开披露对“第一大股东”的明确要求，但分析王石的价值观和万科的公司治理价值取向以及万科的公司治理实践，至少可以看出一些端倪。

万科心目中理想的第一大股东，或要满足三大必要条件：其一是要有足够的信用和能力。“宝万之争”中，王石就不止一次直言宝能，称其信用和能力不够。而对华润的信用和能力，王石只有赞许，称华润的信用不低于万科，能力不低于万科。华润在万科的发展当中，无论是万科股权结构的稳定、业务管理还是国际化都扮演着重要的角色。其二就是须认同万科的公司治理文化，不干预万科的经营管理。华润2000年开始成为万科第一大股东，对万科一直奉行“大股不控股，支持不干预”的方针，理解和赞赏万科奉行的公司治理价值取向，坚定支持万科董事会维护全体股东的利益。其三是第一大股东最好是国有身份。这一点也许许多人不大理解，但恰恰对王石、对万科非常重要。无论王石个人还是万科企业，血脉中都流淌着一种“红色”基因，王石的理想和情怀注定了万科的与众不同。早在2000年，万科的第一大股东深特发拟将所持8.11%的万科股份转让，转让给谁，万科当时面临两个选择：香港的新鸿基或央企华润集团。当时让王石最为纠结的是：如果若干年后万科在中国房地产市场上的影响力足够大，大股东却是香港一家家族企业的话，外界会怎么想？王石始终有一种使命感，他希望领办一家以国有企业为第一大股东的混合所有制企业，探索建立一种适合中国国情的成功的混合所有制公司发展模式。

第三，组建一个力量均衡相互制约的董事会，确保董事会能够代表全体股东的利益。万科董事会成员共 11人，由7名非独立董事及4名独立董事组成。7名非独立董事中万科经营管理层占3席，第一大股东占3席，还有1席为有关联的外部董事。绿地控股董事会的构成与万科也比较类似，董事会成员15人中，经营管理层占4席，3家国企基石股东共占5席，另外还有1名关联外部董事和5名独立董事。万科和绿地控股董事会的构成有一个共同特点，就是力量均衡、相互制约，这样的结构确保了公司重大决策的民主化和科学化，形成了足以抵御各种重大决策风险的一道坚固的防火墙。

第四，建设一支职业化经理团队。万科公司治理的成功实践证明，资本和知本同样重要，而职业化经理团队是万科公司治理结构不可或缺的组成部分，是维护公司治理结构平衡格局的重要力量。万科三十年保持稳健快速增长，靠什么？有人说品牌和信用是万科的核心资产，可是品牌靠谁打造，信用靠谁建立？中石化原董事长傅成玉公开表示，优秀的万科经理团队是万科品牌价值的核心资源。潘石屹更是对万科团队的价值观和专业负责任的精神褒扬有加。万科股权非常分散，广大中小股东这么多年跟着万科，主要是出于对万科优秀团队的认可和信赖。跨越三年的万科“股权之争”，“野蛮人”来势汹汹，步步紧逼，但王石却始终底气十足。王石深信，“野蛮人”就算做了万科第一大股东，甚至对万科实行私有化，但是他拿走的可能只是“万科”这两个字，他拿不走万科的信用，拿不走万科的品牌，更征服不了万科团队。毫无疑问，万科优秀团队才是万科众志成城阻击“野蛮人”的力量源泉，是万科守护公司文化捍卫公司治理模式的最大底气所在，是万科历险过坎不断迈向卓越的一大法宝。

万科“股权之争”实质上是“控制权之争”。早在1994年，君安证券突然发动“控制权之争”，意图通过改组万科董事会，成为万科公司的实际控制人。20余年之后，宝能系举牌万科，并要求召开临时股东大会，提请罢免包括王石、郁亮在内的10位万科董事和2位监事，剑指万科“控制权”。幸运的是，两次“控制权之争”最终都迎来柳暗花明。这里面，万科公司治理结构的制衡性起了关键作用。我们看到的是，今天的万科依然安好。尽管第一大股东已经易主，尽管董事会已经顺利完成换届，66岁的万科创始人王石功成身退，但万科公司治理文化对万科的“控制权”没有改变，万科公司多数股东对万科的“控制权”没有改变，万科公司董事会对万科的“控制权”没有改变，万科公司良治模式仍将继续下去，万科人在继续追逐他们的“道路与梦想”。

 

以深圳地铁集团2017年6月9日正式成为万科第一大股东为标志，横跨三个年度、剧情跌宕起伏的万科“股权之争”总算画上了一个句号。尘埃落定，硝烟散去，但围绕万科“股权之争”的争论和思考似乎还远未结束。

万科是一家股权相当分散的上市公司，类似的“股权之争”过去发生过，今后亦难以避免。但万科“股权之争”的结局或许是注定的。万科单一股东单方面试图改变万科公司治理结构、改变万科企业文化、改变万科战略发展方向的任何努力都可能是徒劳的。这一切全都是因为万科的价值选择，万科的道路选择，因为万科是一家以国有股为基石股东的混合所有制企业，是一家具有理想情怀的共同所有制企业，是一家既尊重资本又尊重知本的创新型企业，是一家具有先进公司治理价值取向的良治公司。

值得注意的是，深圳地铁集团在成为万科第一大股东之后发表公开声明力挺万科公司良治模式：“深圳地铁集团将依法、依规履行基石股东职责，继续尊重万科的文化，支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，与各方股东共同推动万科长期稳定、健康发展。” 

特别值得一提的是，在万科“股权之争”陷于胶着状态时，在王石和万科整个经营管理团队山穷水尽的时刻，国务院国资委主要负责人及时回应了万科“股权之争”：“只要有利于深圳的发展，有利于企业的发展，我们国资委就支持。”国资委在关键时刻对万科“股权之争”的表态，无疑对凝聚共识促成多赢局面发挥了重要的指导作用。

万科公司混合所有制的成功实践给了我们一个重要启示，那就是：万科模式或成为我国混合所有制改革的一个经典范本。

从20余年股份制发展的实践来看，无论是有限责任公司还是股份有限公司，都暴露出许多问题，最突出的表现，出现了“左倾”和“右倾”两种错误倾向，而不管是强调“国进民退”还是“国退民进”，其结果都变成了“一股独大”的股权结构。“一股独大”在公司治理层面表现为“一股独霸”。实践证明，无论是“一股独大”的国有绝对控股企业还是“一股独大”的家族绝对控股企业，基本上都不可能实现所有权和经营权的有效分离，公司法人治理结构形同虚设。本质上讲，“一股独大”与股份制的精神背道而驰。

2013年十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”。2014年《政府工作报告》进一步提出“加快发展混合所有制经济”。混合所有制经济既不是“公有”，也不是“私有”，而是“混合共有”。与股份制相比较，混合所有制不止是一个新的提法。它是与社会化大生产、市场经济相适应的一种主体多元化、运行社会化的财产制度，实现了对生产资料实物形态的“共同占有”和价值形态的“个人所有”相统一。应该说，混合所有制是对股份制的进一步完善，它将成为我国社会主义初级阶段基本经济制度的主要实现形式。

混合所有制企业股权结构特点是“股权相对分散”，而不是“一股独大”。万科和绿地控股等企业混合所有制的成功实践证明：“股权相对分散”的混合所有制比“一股独大”的股份制更能防范风险，更具发展活力。中国联合网络通讯股份有限公司作为央企中第一家整体混改试点单位，引入新战略投资者之后，中国联合网络通信集团有限公司在“中国联通”的持股比例已由62.74%降为36.67%，中央大型企业已经向股权结构多元化和相对分散化方向迈出了实质性的步伐。

加快推进国有企业混合所有制改革是中央关于深化国企改革的顶层设计，是深化国企改革的重要突破口。今后除极少数必须由国家独资经营的企业外,应积极发展混合所有制经济。要通过混合所有制改革，改变“国有独资”和“一股独大”的股权结构，建立起股权分散、有效制衡、具有活力的公司法人治理结构。我们相信，未来，不只是国有企业，私有企业和家族控股的民营企业，其混合所有制改造也将受到鼓励，会有越来越多“一股独大”的企业变成“集体作品”，变成“共有制”企业，因为，王石就是一个榜样，万科就是一面旗帜。■

编辑 张艳蕊