文/张爽
关键词：全价值链 目标价格 定价方案 过程管控
江西洪都航空工业集团有限责任公司（简称洪都公司）隶属于中国航空工业集团公司，是我国航空工业唯一一家“厂所合一”“机弹一体”的航空骨干企业和航空军贸产品的主要生产基地。
洪都公司根据市场环境和企业战略的需要，分析企业产业链及产品的全寿命成本，创新商业模式，为客户提供系统化的一站式解决方案；价格管理由单一产品向系统服务延伸，将实体产品与系统服务分类定价，运用系统思维，多方法论证产品目标价格，以企业级即时报价信息系统为支撑；按产品构造分解目标价格，搭建价格控制网络，实行全产业链成本管控，从设计、工艺、生产、管理四个维度全面开展成本优化活动，不断延伸产品功能，引领客户需求，拓展定价领域，充分体现“产品+服务”的价值增值。
一、运用系统思维，构建目标价格管理模型
洪都公司打破传统定价理念，定价模式由“成本加成”的静态管理向“论证优化”的动态管理转变，创新“系统集成”管理产品价格的理念，构建了新形势下目标价格管理模型，形成充分体现客户价值的市场目标价格，具体模型见图1。
1.目标市场与客户分析
建立专业化产品功能体验平台，采集目标市场和客户的需求信息，与专业化咨询机构合作，收集市场同类产品的成交信息，形成市场和客户数据库，通过分析客户分布、喜好、购买力、购买预期等信息，对目标产品的市场价格进行准确研判；不断萃取客户对产品性能、质量、外观和布局的关注程度，形成“一机多型”的发展序列，根据不同的客户制定差异化的市场目标价格。
2.产品目标价格论证
组建跨部门、跨专业的目标价格管理团队，完善目标价格管理制度，落实企业价格管理信息系统的建设，实现价格信息系统与企业级PDM、采购管控、试验数据管理等系统的对接，借助信息化手段，综合运用参数法、工程法和类比法论证，制定产品的目标价格，并将目标价格基线转化为目标成本控制基线，将目标成本分解至可控的费用单元并实施成本控制。
3.全寿命周期成本优化
产品设计阶段，实行限价设计，依据外部市场环境和内部资源情况，研究确定限价设计工作目标，追求技术指标和经济指标的性价比；产品制造阶段，追求加工工艺的经济性和技术成熟度，运用价值工程、专项成本优化等活动降低制造成本并科学确定最佳的生产批量，严格按照经济批量和工艺要求控制资本性投入；产品服务保障阶段，利用“训效中心”平台，展示公司产品和服务体系，提升服务保障能力，提高客户的满意度；产品维护和处置阶段，加强与专业的服务保障公司合作以降低成本。
4.管控全价值链成本
将目标成本分解到内部价值链和外部价值链，对供应商、客户和公司实施全价值链一体化成本管控。在供应链价值链上，建立“交易-伙伴-团队”的复合型供应商模式，与成品配套企业建立“共同投资、共担风险、共享利益”的战略合作关系，各自自筹资金研制配套产品，共同开拓市场。
二、以市场为导向，多方法论证目标价格
洪都公司改变传统的管理方式，以顾客为导向，以顾客认可的功能、需要量等因素为出发点，论证产品的目标价格。洪都公司综合采用参数法、工程法和类比法三种方法，分析得出价格目标值。
1.参数法估算
参数估算法的建模原理认为影响目标价格最为核心的因素是项目总体技术方案，它决定了产品的系统组成、总体结构、主要物理特征以及制造的难易程度、原材料和工时。洪都公司采用PRICE参数估算软件，将重量和技术复杂度作为影响目标价格的核心参数，计算出基础成本，用数量、进度等特征参数对核心成本进行调整，结合团队经验、熟练曲线等作进一步修正，根据工时费率、币值等经济参数调整得到最终的成本估算结果。
应用参数法估算目标价格的过程是以参数化估算模型为核心，将技术方案转化系统分解结构和费用单元输入参数，通过输入、计算、输出、校准的循环过程，得出最终的估算结果。
决定参数法估算结果的最核心参数包括重量、体积、新设计比例和技术复杂度。重量和体积代表了该系统的制造规模，与原材料和工时的估算结果直接相关。新设计比例代表了系统对之前共组的继承性，新设计比例越高，说明可供借鉴的工作越少，工时会相应增加。技术复杂度也称成本密度，分为机械复杂度和电子复杂度，主要由原材料特性、工艺特性、生产率等因素决定，代表了项目设计、制造和生产的难度，可通过历史数据校准法、典型产品技术复杂度对比法和项目制造过程数据计算法三种方法获得。
2.工程法估算
根据现行军品定价管理办法，单位产品价格由定价成本5%的利润构成，定价成本包括制造成本和期间费用两部分，其中，制造成本包括直接材料、直接工资和其他直接支出、制造费用、军品专项费用。
洪都公司根据新型高级教练机小批生产投入的金属、非金属、外购锻件、辅助材料等原材料以及外部协作件的具体数量和金额计算单机原材料费用；装机成品共计11个系统、961项、21548件，其中新研成品80项，改进成品161项，根据定型产品按定价计入，改进和新研产品根据承研承制单位上报数据估算的原则计算单机成品购置费；另外，根据新型高级教练机小批生产统计的工时，结合企业近3年的费用情况计算直接工资、制造费用和期间费用；根据新型高级教练机工装投入、专项试验、废品损失等费用计算军品专项费用。
3.类比法估算
新型高级教练机兼具轻型战斗攻击机功能，必要时可改装成作战飞机。目前，世界上新研制的高教机，多数都属于这种类型。通过参数对比分析，与国外性能相近的机型作对比，采用购买力平价指数测算新型高级教练机的目标价格。
三、搭建信息平台，完善产品报价机制
洪都公司基于多项目、多任务管理，充分集成内外部信息资源，梳理并固化36条业务流程，建立统一数据平台。全面部署实施采购管理、库存管理、配送管理等物联网络信息平台，打通产品预研、型号研制、生产制造和企业管理的信息通道，为价格管理提供了信息技术支撑。
1.围绕企业级即时报价机制，深度挖掘整合信息数据
洪都公司利用研发、设计、生产制造等信息系统资源，建立了企业级数据仓库，深度挖掘整合价格信息数据，与企业级PDM、采购管控、合同管理、库存管理、工时定额管理、试验数据管理等系统对接，收集企业价格数据信息、形成共享机制，将原材料、工时、外购成品、设备等基础价格信息压库管理，实现集成化的价格信息系统管理。在此基础上优化报价流程，制定编价策略，实现即时报价。
2.建立后评价机制，不断提高价格管理水平
建立产品价格后评价机制，即在某型产品生产之初，企业根据其技术状态、工艺方案等资料估算制定了产品的价格方案，在产品的试生产过程中，通过产品实际生产所耗用的原材料、工时等成本信息反馈，对比产品报价方案中的价格组成，查找差异，分析原因，总结经验，不断提高后续产品的报价水平。
四、分解目标价格，建立价格控制网络
在得出产品目标价格后，根据飞机详细设计方案和各系统分配的价格指标，筛选出影响飞机成本的关键系统，并结合组织分解结构形成关键控制域，进而建立目标价格控制网络。由于成本是价格的主要组成，而成本对于承研单位是更加直接的控制指标，因此将确定好的目标价格控制基线转换成目标成本控制基线，同时进一步分解，并根据关键程度分别制定控制措施。
1.分解实体产品目标价格
按照飞机系统和生产组织结构，将机体分解为8个大部件、555项成件，以此为基础，将实体产品的目标价格进行分解，将飞机系统、供应商和目标价格指标一一对应。
2.建立目标价格控制网络
在建立飞机系统分解结构EBS和生产组织分解结构OBS的基础上，建立目标价格控制网络，关键系统或分系统单价很高的项目视为关键控制域，系统或分系统属于定型或改进成品，单价较高，但对飞机目标价格不会产生重大影响的项目视为重要控制域，系统或分系统属定型产品、且单价不高的项目视为一般控制域。
确定关键控制域后，向系统承制单位发函，要求各供应商将控制域中的系统结构和组织结构进一步分解，形成详细的系统目标价格控制网络。
五、加强过程管控，有效降低目标成本
目标价格管理的核心是目标成本控制，洪都公司全面启动全价值链降本工程工作。围绕公司全价值链，以“战略规划、扎实行动、赶超先进”为方针，开展全方位、全过程、全员参与的降本活动。遵循市场机制，调整运营模式，更新设计理念，改革供应体系，力行精益生产，狠抓全价值链成本管控。
1.推行限价设计，降低型号研制成本
根据体验平台收集的信息，在考虑产品先进性的同时考虑客户的购买力，研究制定限价设计工作目标，开展成本效益分析，通过增加零部件的互换性，增加货架产品或完全竞争产品数量，选择通用性材料，推广仿真设计，在研制阶段提前做好与工艺方面的配合，减少生产过程中设计、工艺更改，将限价目标作为设计部门的一项关键类绩效考核指标。力争单机目标成本压缩20%，飞行员培养时间压缩1～2年，单架次起落总费用控制在现有三代同型教练机的五分之一，使用寿命为现有三代战斗机的两倍。
2.积极开展精益生产，实施成本优化项目
洪都公司以提升新型高级教练机等产品制造能力为主线，开展了一系列的精益管理工作。针对新型高级教练机小批生产与目标价格严重倒挂的问题，洪都公司围绕设计、工艺、生产、管理四个维度开展成本优化设计与管控，提出成本优化项目38个，节省单机成本约160万元，一次性费用近1200万元。
3.大力推进“阳光采购”，加强采购供应管理
大力推进“阳光采购”，建立价格咨询平台、物资采购询价机制和物资价格数据库，严格按招标、比价程序执行采购，使采购价格公开、透明。目前，按照中航工业统一部署，开展钛材、航空油料、电梯空调、办公电脑、铝材、高温合金、刀具等7类物资集中采购，大大降低了物资采购成本。实行材料配送制，逐步取消分厂二级材料库管理，加快物料流转，减少仓储成本及物流成本。推行套材下料，避免发放整料，从严执行限额领用，避免二级库材料积压，加快库存信息化管理，积压部位显性化，发现问题及时调整。持续创新工艺技术，合理规划工艺裁定，修正现行材料定额，运用新材料，降低产品产出单耗。
4.科学统筹布局，控制固定成本占用
建立事前专家评审制度，科学决策，控制固定资产投资规模，杜绝重复建设、能力过剩建设，凡不符合主营、核心业务，投资回报率低，或不能满足现有作业能力基本需要的项目，不立项、不批准、不投资；建立项目预算控制价机制，完善相互约束、相互监督的制衡机制，强化过程监控，严把验收关，防范管理失控风险；推行后评价机制，严格控制支出。
5.推动精细化成本核算和成本预警
洪都公司以信息系统为依托，以作业为基础，将资源完整、准确地计量到成本对象上，实现实体产品成本的精细化核算。
洪都公司原按产品批架次进行成本核算，无法满足目标价格管理的需要，为此，对实体产品成本构成进行分析，将成本控制点落实到具体作业动因和资源动因上，以产品数据管理系统（EPDM系统）、人力资源系统（EHR系统）、生产制造执行辅助管理系统（MES系统）等企业级管理信息系统为依托，新型高级教练机作业动因可以细分为设计、工艺、数控编程、加工等22项；资源动因细分为原材料、人工、折旧费、水电费、机物料消耗等16项。将成本核算编号按照作业进行下达，并据此归集作业成本，结合产品的配套关系，逐级核算零件、部件和整机成本，充分体现加工手段、人员、作业区域的不同对产品成本的影响。
六、产品向服务延伸，拓展定价领域
洪都公司认真梳理发展模式，深入挖掘价值贡献点，进行顶层经营规划设计，从单一产品生产商转型升级为集训效方案设计、训效服务、产品供应、售后保障为一体的综合训效系统提供商，开创新的商业模式。洪都公司的“训效中心”为客户提供包括通用模拟座舱、侧杆飞行训练器、战场环境下的联合训练系统在内的16个体验平台，在承接接装部队的培训任务中，改变以往教官面授的培训模式，通过更形象化的电子多媒体教室的理论培训以及模拟器的仿真操作，让接装部队充分理解、掌握所接装的产品性能，为快速适应真机操作打下了良好的基础。
1.以服务收入最大化为定价目标，扩大经营规模
洪都公司针对训效系统一次性投入成本大、客户认知度不高等特点，积极采取较低的暂定价和灵活的促销手段，让更多潜在客户通过亲身体验，接触、了解、认可洪都公司的产品和服务，并根据客户的需求不断丰富、升级、完善业务范围，最终达到扩大收入规模并摊薄成本投入的目的。
2.根据市场需求状况采取差异化定价
根据需求定律和洪都公司产品交付的特点，接装飞机的同时会带来飞行员的接装培训，此段时间为训效服务的旺季，应适当提高价格以获取较多的利润；其他时间为销售淡季，应当采取降价措施以吸引客户，通过调价手段调节淡旺季的市场需求。
3.合理预估成本，科学制定价格方案
在服务定价方面，洪都公司通过合理预估包括购置成本、运行成本及维护成本等成本费用，参考行业内同类服务的价格水平，制定各个模块的服务价格，洪都公司通过了解制定了各个体验平台的价格标准，客户可根据自身需要自主选择服务项目，满足个性化的需求。
洪都公司加强对价格管理和工程技术人员的业务知识培训，整合价格资源，调整价格管理模式，打造跨领域、跨专业的项目管理团队，充实价格管理队伍，形成由型号主管部门牵头，财务和设计、工艺等部门共同协商制定目标价格的管理模式，建立型号总会计师系统（见上页图2），满足目标价格改革的要求。■
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