文/河南省企业管理研究所
内容摘要：根据深化国有企业改革和企业家队伍建设的客观要求，针对国有企业企业家队伍建设方面存在的主要问题，重点从企业家队伍的市场化、职业化改革要求与之相对应的激励约束机制重构问题进行研究。
关键词：国有企业 企业家队伍 市场化 职业化 激励约束机制
一、推动企业家人才队伍的职业化与市场化建设
1.建立健全相关制度
（1）建立企业家人力资本产权制度
企业家市场化和职业化,要求必须承认企业家的市场主体资格,即承认企业家人力资本的产权归企业家完全所有,并承认企业家人力资本所得,这是企业家在市场上进行合法交易的前提和物质基础,这就要求建立企业家的产权制度。
（2）改革现行干部管理体制
企业家市场化,要求企业家必须要能够在市场进行自由流动,实现双向选择、优胜劣汰的企业家市场供求机制。
第一,取消企业经营者的行政级别,将经营者列入专业人才系列进行管理。建立国有企业经营者人才库,作为国有企业经营者受聘的后备人选,实行完全的市场化管理。第二,实行人事代理制。应成立国有企业经营者人才评价推荐中心,通过人事管理的社会化服务方式,着力实现人才的使用权和所有权分离,将单位人变成社会人,进而把经营者推向市场,保证企业家市场有足够的供给。第三,建立起以聘用契约为纽带,以法律调解、仲裁和制约为主要手段的市场化企业家人才管理的新机制,推动企业家人才的合理流动。
（3）建立国有企业企业家身份准入制度
国有企业涉及国家和社会公众的利益,国有企业经营的成败关系重大，因此,国有企业经营者既要具有一般企业家的素质和才能,同时还必须有良好的品德和政治素养。身份准入制度可以在一定程度上降低企业家的选择成本,并能够有效防止市场机制失灵或逆向选择。
2.积极培育企业家人才市场
（1）构建完善的企业家人才市场
企业家市场必须要有一个完整的体系,具有完善的功能,保证企业家人才按照市场化运作机制顺利实现交易。
按照企业家人才市场所应具备的交换配置功能、培训深造功能、追踪管理功能、价值评估功能和信息咨询功能,企业家人才市场要设立评聘委员会、中介机构、人力资源测评机构、培训机构等。
（2）建立企业家人才价值评估体系
企业家人力资本具有难以度量性,所以确定企业家人才价值是十分困难的事情,但又十分关键。
目前,企业家的价值确定主要有两种评价体系。一是需求决定论,即由需求方根据其所要实现的绩效目标来确定,其好处是将企业家的价值与其未来要求实现的目标直接挂钩,对企业家既形成压力又形成动力。但是,由于未来绩效目标的实现具有不确定性,故企业家的交换价值是未来价值,不可预测。二是供应决定论,即由供方根据其学历、职称、以往所投入的教育资本、积累的经验、取得的成就等来决定。由于这些指标只代表过去的价值,不具有绝对相关性。因此有必要建立企业家人才价值的评估体系。
（3）建立多层次的企业家人才网络
建立多层次的企业家信息网络，首先要按不同行业、不同层次建立起国有企业企业家人才信息库网络。进而将全国范围内的企业家人才信息库进行联网,打破地区、行业界限,实现全国范围内企业家人才资源的共享。同时,企业家信息网络要能提供完善的中介服务,包括企业家人才供求信息的提供和咨询,要使其成为企业家和企业紧密联系的桥梁。
（4）建立以平等竞争为核心的市场化选拔机制
第一,扩大选人用人的视野,建立面向全社会的公开招聘制度。第二,建立严格科学的选拔程序,确保市场选择的公正性。第三,保证组织考察环节,使市场选聘与党管干部的原则结合起来。第四,董事会按照现代企业制度筛选聘任企业经营管理者。
二、完善国有企业企业家人才队伍的评价机制
1.区分产业和行业性质，建立分类分层考核体系
国资委对国企产权代表和高管人员的考核应该坚持分类考核的原则。首先，区分公益性与商业类经营实体，前者的目标是稳定、安全、基础技术研究等社会化目标，后者是利润最大化等市场化指标。其次，区分垄断性和竞争性行业，对涉及国家战略和社会民生的国有全资或控股企业、以及垄断性经营企业，在评价企业经济效益的同时，必须充分考虑国家授予其垄断经营的因素。再次，区分投资性企业与产业性企业，投资性企业的治理结构和考核体系都可以相对简化，主要由财务指标构成，而产业性企业则必须兼顾品牌建设、技术创新、人才培养等软性经营指标。
对处于竞争性领域的产业性国企，则应坚决推进其市场化运作。在推进整体上市、股权多元化战略的同时，要建立规范稳定的政府与国企产权代表之间的委托代理关系，产权代表和高管人员之间的权责关系，构建激发企业家潜能、提高国有资本配置效率的考核体系，其核心是建立产权代表和高管人员的两级考核制度。界定两级考核主体，产权代表由国资委考核，经理层由董事会考核，建立对产权代表的评价考核指标体系，授权董事会对高管层制定并实施考核指标体系。
2.构建整体绩效和个人绩效、定性指标和定量化反应相结合的考核指标体系
建立有利于培养企业家的考核指标体系，应当尽量科学地界定产权代表和高管人员个人在整体业绩提升上体现出来的能力和个人绩效，做到考评整体绩效和考评个人绩效的有机结合；要结合企业的成长发展条件设置不同的考核指标，与同水平企业和标杆企业进行对比，提高横向对比的科学性；根据出资人的不同导向设定指标权重弹性系数，对承担不同战略任务和规划的企业设置不同的指标权重；在个人能力素质评价上强调科学性，做到定性问题的定量化反映。
对董事会的考核可以从董事会的整体有效性、经营管理业绩以及董事个人贡献三个维度考虑，重点考核整体有效性；对高管人员的考核同样可以从这三个维度考虑，重点考核经营管理业绩与个人贡献。
产权代表的考核由衡量董事会绩效和董事绩效的三个相互支撑保障的评价维度组成：一是董事会整体有效性评价维度；二是经营管理业绩评价维度；三是董事个人作用评价维度。
总经理的考核体系，将考核指标与企业战略相结合，形成平衡计分卡战略地图。平衡计分卡战略地图实际上是综合了财务目标、市场、内部运营和学习发展目标等因素，并且明晰了战略基本要素、战略主题、战略目标、每个关键角度中的重点关注区域等，体现了公司战略关键因素之间的因果关系，确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。根据战略地图，可以对目标进行分解并制定行动计划，建立考核指标体系，最终根据绩效指标体系签订合同书。
总经理对公司的其他高层应该推行基于公司战略定位的绩效指标考核体系，通过对关键绩效指标(定量)和关键行为指标(定性)的综合把握，发现高潜质人才重点培养。
通过不断完善国有企业家人才队伍的评价机制，逐步建立规范的、责权利明晰的国资监管体系以及科学有效的企业家人才绩效评价体系，从而实现“以管资本为主”的国资监管体系与国有企业企业家人才发展治理体系的有机统一。
三、健全国有企业企业家人才的薪酬激励机制
1．分类分层制定薪酬结构方案
根据不同国有企业的情况，可考虑实施三种不同模式的薪酬结构方案(比例为相对估值)。第一种是在已有固定收入与职务消费额的基础上增加绩效薪酬。在原有年薪制的基础上，基本保留原有固定薪酬与可变薪酬的比例，将固定薪酬转变为基本薪酬，将职务薪酬转变为附加薪酬，同时将年终奖金调整为绩效薪酬（见图1）。
第二种是在改革已有固定收入与职务消费的基础上大幅提高绩效收入。在原有年薪制的基础上，大幅调高绩效薪酬比例，引入期权、延后薪酬、特殊奖励等一系列长期激励手段为附加薪酬，与基本薪酬一起构成薪酬结构中的固定板块，该板块占30％，保障管理层的基本生活和职务需求（见图2）。
第三种是改革薪酬结构但不调整绩效薪酬的比例。与第二种方案内容基本一致，但基本薪酬与附加薪酬比例较大，占60％（见图3）。
上述三种模式各有特点，分别在原有年薪制的基础上进行力度不同的改革，形成不同的组合，适用于不同发展阶段的企业和人群。
当前在国际金融体系处于剧烈波动的市场下，有条件进行或者正在争取高管股权激励的公司应更多地从提升长期激励的作用的角度，以及从人才保留和人才吸引两个维度，考虑如何使长期激励最大程度抵消金融风暴带来的负面影响。
2．建立产权代表和高管人员两级激励制度
根据“委托-代理”理论，国有资产代理经营者的高管人员，要实现其代理行为与国企利益的兼容，就必须把“自主定薪权”下放到企业董事会(薪酬委员会)，建立产权代表和高管人员的两级激励制度。国资委制定产权代表薪酬制度，高管人员薪酬制度则应该授权董事会及其薪酬制定委员会。两级薪酬激励体系和两级考核体系挂钩，着重考虑产权代表和高管人员考核单位和薪资发放单位不一致的情况，进一步规范业绩监督和薪资评定过程。
在两级激励制度中，如何确定产权代表的薪酬水平是重点问题。国企产权代表的收入应该与贡献成比例，衡量指标为资产增值率、技术进步贡献率和实物劳动生产率。资产增值率，是指一年(或经营者任期内)国有资产增值水平；技术进步贡献率，是指在企业发展中，由于技术进步所起的作用，所占的比重；实物劳动生产率，是指企业实际生产的效率。这对垄断型企业来说更具有重要意义，因为垄断价格无法掩盖实际生产低效率的情况。如果资产增值率、技术进步贡献率和实物生产率能达到国际水平，企业家就拿国际水平的薪酬；能比全国其他行业高多少，就拿相应高的薪酬。这是合情合理的，同样也是促进国企企业家发挥自己才能的最好手段。
在两级激励制度的基础上，注重对产权代表的中长期激励和非物质激励，对高管人员薪酬在分类管理的基础上推进市场化，从而激发企业家个人的潜能，吸引优秀的人才进入国企，最终推动国企的长期发展，提高国企的市场竞争力。
3．建立产权代表的跨时期组合激励模型
根据国企的历史基础、固有特征、行业差异等因素，建立产权代表的跨时期组合激励模型：
W＝∑Yn+∑Tn+∑TL
+∑T(Xn+t)n=1，2，3……，任期年限；
W代表经营者报酬总额；
Yn代表年度工资；
Tn代表当年所得到的业绩奖励，是一种短期的风险性收入，如果达不到预期的业绩目标，该项收入为零，如果连续3-5年都达不到预定的目标，则产权代表就有被免职的危险，从而间接地降低了Yn的总量。
TL代表长期激励计划，一般时间为3-5年，是在产权代表的年度报酬之外给予产权代表的中长期风险奖励，如果达到了长期性的目标，则经营者可以得到这一部分额外的收益，如果达不到长期目标，这一部分则为零。
T(Xn+t)代表产权代表退出职位后所得到的跨时期报酬。在产权代表任职的某一年份里，经营者获得的一般是工资和年度的风险性报酬。中长期目标计划到期时，依据事先约定和其目标的完成情况给予奖励。即使产权代表退出企业后，在一段时期内仍应按照约定根据企业经营状况给其风险性奖励。
当然，在实行产权代表跨时期组合激励模型时需要注意：
第一，进行模型设计时，要具体问题具体分析，根据各类差异有的放矢。第二，要根据企业实际情况，当产权代表将要退出企业时，应增加其跨时期报酬的比重，减少其收入结构中的年度性报酬，增加其对未来收益的预期，这样可以激励产权代表更加关注企业的长期效应，更加关注企业的可持续发展，也有助于减少国有企业的“59岁现象”。第三，那些退休的产权代表，其中长期激励报酬取决于两个方面，一方面是其任职期间长期投资的结果，另一方面是其继任者的能力及工作业绩状况。
4．实施与市场接轨的高管人员薪酬激励制度
在激烈的市场竞争环境下，企业经营者薪酬决定的主要依据是经营者的专业劳动创造的价值、经营者重组资源、承担风险而创造的价值，以及经营者市场的供需状况。显然，经营者薪酬决定的首要因素应该是他们对所有者的贡献。
逐步推动高管绩效评价的市场化，虽然部分国企经营具有垄断性因素，也考虑到社会公平的问题，所以难以在短期内完成，可以按照分类管理的原则稳步推行。■
课题组成员：胡广坤 吕毅峰 郜永军 邹开祥 宋峰 陈晓征 鄢尚军 王新哲 张健
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