文/杨剑
关键词：中航工业 供应链管理 审计流程 审计评测
中国航空工业集团公司洛阳电光设备研究所（以下简称中航工业光电所），1970年5月10日建所，隶属于中国航空工业集团公司，是以航空火力控制系统总体为核心的火控系统和光电系统专业研究所。
中航工业光电所的内部供应链管理审计,集审计、管控、改进为一体，以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，以战略和市场为导向，面向顾客需求（成本、交期、品质）、聚焦核心业务的供应链，跟踪从研制立项到批量交付全价值链的管理活动，通过确定管理职责、诊断定位、审计评测、整改实施等四个管理领域，持续发现问题—分析问题—评估影响—形成方案—解决问题，推动组织上下各项工作的有机融合、彼此协同、互相促进，最终优化供应链管理。
开展诊断定位，明确目标路径
1.强化履职能力的部门管理审计思路
一是对接企业发展战略的要求，理清本部门的价值定位，即部门工作对企业发展所具备的不可或缺的价值；二是围绕部门价值定位，明确职能范围，全面、清晰并用严谨的逻辑描述出来，不只是罗列要做的事情，还有说清楚这些事情之间内在的逻辑；三是对照部门职能，分门别类地建立必要的制度、办法或者规定，从而显性化业务流程和工作标准，使职能履行有法可依；四是依据流程和标准的要求，制定长期规划和年度计划；五是按照规划方向和计划要求开展工作，做好相应的记录，保留必要的数据；六是组织阶段性的总结回顾，根据前期实际绩效与预期绩效的对比，做出对下一步计划的适应性调整；七是跳出计划闭环管理的小循环，从更大的系统层面来审视部门的顶层设计（价值定位、职能范围和制度流程等）是不是还有改进完善的空间。中航工业光电所聚焦供应链上的科研、工艺、采购、制造、装调、检验、市场、计划、质量等部门，借鉴综合平衡计分卡（IBSC）和卓越绩效评价准则的思想，与被审计部门充分沟通，对供应链上每一个部门实施管理审计。
2. 建立层层递进、强调逻辑的管理审计流程
每个部门的审计过程基本都包括几个步骤（见图1）。
3. 选取相互补充的、适应过程需要的管理审计方法
在整个过程中，根据不同阶段和步骤分别采用了以下几种工作方法。一是当面访谈法，以了解情况、收集证据。二是抽样检验法，审计工作团队会随机抽取某个制度或某月生产计划，检查其完成情况及问题分析、落实等。三是现场观察法，实地察看了被审计部门的生产现场、经营场所、实物资产和有关业务活动等。四是问卷调查法，征求意见。五是评分法，将管理工作和管理人员水平划分成若干个部分，分别评定分数，并计算总分，以此评价管理工作和管理人员水平。
4.提炼系统共性的管理审计改进方向
现场审计结果主要分为两个类型：一种可以依靠各部门自身进行整改，一种则需要从全所的层面开展整改工作。在指出被审计部门存在的问题、出具审计意见之后，审计工作团队为相关部门提供了部门协同表，让其提出对各利益相关方的需求。
通过对各部门的管理审计，中航工业光电所发现，职能相似的部门存在许多共性问题，如计划不够严谨，过多依赖调度；异常问题处理经常不能闭环；有关排产的量化数据积累不足；设计评审的严谨性有待提升；任务繁重导致人才培养缺乏系统性等等。出现共性问题，说明不能“头痛医头、脚痛医脚”，需要从供应链整体上系统思考。
通过前期对领导层的访谈及对各部门的现场管理审计，结合各部门提出的协同问题，中航工业光电所集中精力关注科研流程梳理、生产管理模式探索、质量管理中举一反三、工作规范化及标准化等方面，成立管理创新课题，并对各部门的绩效指标进行修订。
实施审计评测，聚焦瓶颈问题
1.以所级战略为牵引，开展战略审计
借鉴综合平衡计分卡的战略承接思想，审计工作团队要求各部门明确自身的价值定位及对所级战略的支撑，着眼于部门的战略地图及绩效指标，通过充分的沟通交流，从以下几个方面诊断被审计部门存在的问题：是否根据所总体战略制定部门或单位战略；部门或单位战略方案是否详细说明了本部门或本单位所确定的业务活动范围和目标；能否把所、本部门或本单位的战略转化成具体的业务活动，以保证总体战略的有效实施；资源分配与战略是否能够有效衔接；实施战略的具体形式是否适当；为解决战略实施过程中出现的问题而确定的纠正措施和应变计划是否适当；是否制定了和所战略、本部门或本单位的战略对接的规划方案；规划方案的科学性、先进性、可行性；规划方案的编制流程、方法、涵盖范围、内容深度等是否恰当等。
2.依托部门职能职责，进行职能审计
对各部门职能职责进行研讨、梳理，并对职能职责的履行情况进行审计，主要包括经济性审计、效果性审计、效率性审计。
经济性审计主要包括：经费、物资、资产、人力等资源的获取是否符合规定，管理是否科学；是否建立健全了管理措施以评价、报告和监督特定业务或项目的经济性；提供的有关经济性方面的信息是否真实可靠等。
效果性审计主要包括：各项活动设定的目标是否适当、可行及与职能相关；各项活动最终的完成情况及取得的效益；为实现既定目标所采取的程序和方法的合法合理性；活动中途停止或未取得预期目标，是否进行了原因分析并采取改进了措施；是否建立健全了管理措施以评价、报告和监督活动的效果性；提供的有关效果性方面的信息是否真实可靠等。
效率性审计主要包括：采购、销售等商业活动的效率；研发、生产等技术活动的效率；筹资、投资等财务活动的效率；为确保财产、信息及人员的安全以及对风险的管理所采取措施的效率；计划、控制等管理活动的效率；为提高上述经营活动效率所采取的措施是否遵循有关法律、法规；提供的有关效率性方面的信息是否真实、可靠等。
3.跟踪部门目标的实现过程，开展计划审计
抽查部门年度目标、工作计划，全面搜集与审计项目有关的资料，审计计划的执行是否顺畅，对于执行中的异常情况进行跟踪，查看异常问题的分析处理及问题闭环，计划审计主要包括以下三个方面：
近期各年度的目标审计。部门或单位是否有近期各年度的管理或经营目标；各期目标是否充分体现了业务领域应履行的企业内部重点工作目标；近几年工作目标是否具有连续性，是否能够分解且可实施，是否保持先进性；部门或单位的年度目标是否经过充分论证或平衡后得以产生；部门内部的岗位设置和岗位职责能否满足目标任务要求；对部门年度目标的实现程度是否能够进行并已经进行了准确的分析评价等。
年度工作计划、执行情况审计。部门或单位年度工作计划审计包括：年度工作计划是否全面、合理；是否进行了合理的资源配置，以保证目标的实现；是否有分解的工作计划，计划是否全面；目标是否具体且可测量。部门或单位计划执行审计主要包括：部门或单位内部是否有监督工作计划完成的流程；是否对工作计划的完成进行定期分析；是否按照工作计划的执行情况对员工进行考核；年度、季度等工作总结信息是否与工作计划的完成情况吻合等。
协同工作审计。与其他部门或单位的年度配合工作计划是否有效执行。
4.着眼制度有效性和执行力，进行制度审计
管理审计组在查阅部门职能的履行、计划的执行中所设计的管理制度、作业指导书等文件，研讨制度的有效性，对照制度文件，搜集制度执行过程中的留痕并观察工作现场，审计制度的执行力。审计重点主要包括：业务领域内的管理制度是否完善、合规；是否根据职责范围及时制定、修订管理制度并严格贯彻落实；是否建立了包括管理制度、作业指导书、工作模板和应急工作预案等在内的管理文件体系等；是否建立了应对外部环境影响的风险防范机制；建立的内部控制制度是否适当；关键控制节点是否合理；是否存在管理漏洞；管理变更、业务变更、人员变更时工作衔接是否具备可追溯性和连续性等。
5.审视流程执行和流程绩效，开展流程审计
管理审计组采用图示法将实际的业务程序绘制成流程图，与原有流程进行对照，审视业务规则，关注流程执行中存在的问题，去除流程中不创造价值的环节，确保流程有效，并对流程的执行力进行客观评价。审计重点主要包括：是否严格执行了所内发布的流程规范；是否做到了内部流程的显性化；是否建立了基于事实的流程绩效测量系统；是否关注流程绩效并持续提升。
开展整改实施，重塑新型能力
针对管理审计中提出的问题，中航工业光电所制定整改方案，所级问题由职能部门牵头进行整改，各部门的个性问题自行制定计划进行整改。在整改过程中对整改计划的执行情况进行定期跟踪检查，并对无充分理由却未能完成整改的责任部门和责任人进行惩处，确保管理审计问题的整改落到实处。
1.优化资源配置，缩短研发周期
通过管理审计，中航工业光电所认识到科研批产混线不只会降低效率，还可能伤及核心能力，因此，中航工业光电所组建了生产管理部，负责批产军品项目生产、工艺、试验计划编制、实施过程的控制和任务完成情况考核与评价，同时，成立快速试制部负责军品预先研究和科研试制小批任务的生产装配及相关工艺研究，与批产的生产装配资源分离，避免了科研与批产争抢资源的情况。
以市场需求为导向，中航工业光电所成立激光技术部和红外技术部两个卓越中心（以下简称COE），业务范围涵盖预先研究、方案论证、详细设计、加工外协、装调试制、试验测试、批生产、试验交付和外场保障等过程，在实现技术卓越的同时追求商业成功。COE从过去单纯承担科研任务到现在科研生产兼顾、产品研制与预研并行的局面，基本实现了均衡研发。
针对新品研制中的不确定因素，中航工业光电所设计、工艺团队共同分析设计更改过程中存在的风险，使设计和工艺更好地并行，提高生产技术的准备能力，工艺团队和设计团队对设计的选材、可制造性和加工能力进行充分的沟通协调，制定相应的问题处理流程，解决设计过程中的相关问题。据统计，通过工艺的提前介入，复杂产品的研制周期缩短了两个月以上。
2.再造批生产模式，提高交付效率
（1）推行拉动式生产，提高生产组织效率
根据拉动式管理特点，结合中航工业光电所的实际情况，从计划、过程控制、考核等环节进行重新梳理，保障了拉动式管理的顺利推行，提高了生产效率。根据客户备件需求，结合原有库存及生产能力，制定年度生产计划。年度生产计划原有模式只考虑数量，通过管理审计，推行拉动式管理后，对零件库存、物资库存、二配库存等进行综合考虑，既满足了需求，又降低了零件、物资、二配组件的库存量。根据合同每月交付节点进行评估，根据合同及进度协调表安排每月生产。
推进零件、产品分族分类，从产品分族分类延伸至零件的分族分类，实现工艺标准化和精益化；推进大型设备TPM优化管理，提高重要设备利用率，降低成本，提高效率；实现生产加工的快速转换，完善物流保障流程及配发，制定标准作业指导书，提高加工装配过程的规范化、标准化。
3.推进举一反三，减少科研生产过程中的反复
归零体系中的“举一反三”是质量问题处理中特别重要的一个环节。如何做好举一反三，是牵涉质量人员大量精力、并长期困扰质量管理的一项工作。为避免已发生的质量问题在其他型号中重复发生，中航工业光电所创新性地制定“质量复查指令”管理制度，通过明确复查范围，严格检查、考核，确保全所范围内相关产品的举一反三工作得到彻底落实。
将过往的错误作为今后的一面镜子，时时对照警醒，今后不要再犯同样的错误。过去由于归零报告受到篇幅的限制，往往很不直观，且随着归零数量的增多，很难在庞杂的归零报告中快速获取自己想查找的信息，通过在每个问题归零过程中用简短的语言总结凝练出工作准则，并进行收录、汇总，逐步建立健全质量信息库，让设计人员能够方便快捷地借鉴历史故障信息，使教训得到汲取，经验得到传承。
4.提升物资管理水平，降低库存，解决采购瓶颈
根据管理审计的意见，物资部门与相关计划、采购、库管人员进行内部沟通交流；然后走访了所内科研设计部门等客户进行物资管理工作调研，了解当前物资管理工作现状及存在的问题,并研究确定了以物资申购模式、物资处组织机构优化、二级库并库管理、物资发放模式、供应商付款模式为核心的整改创新方案。
5.利用外部优势资源，实现内外部供应链的有效衔接
近几年随着中航工业光电所不断发展，交付产品种类和数量不断增加，由于所内承担加工任务有限，外协加工任务量越来越重，外协管理的缺陷和不足也随之显现，内部对外协任务没有较科学的统筹规划，外协加工合作的厂家多，而实力强的厂家少。实力强的厂家一方面对后期能否继续合作存在担心，另一方面对后续是否还有同类零件的加工不能确定，因此合作厂商不愿或不敢做长期的合作规划，合作加工的零件存在质量不稳定，交付周期长，并且无法给出准确的预计完成加工时间，现已严重影响中航工业光电所的科研、批产任务的正常装配、交付周期。外协管理已成为中航工业光电所扩大生产、继续发展的制约瓶颈。
本着内外结合、共同优化的原则，内部从接到任务初期做出科学的生产策划，严格控制各个环节的时间节点；外部在原供方定点单位名单之中选择部分优秀的厂商进一步扩大合作范围和合作深度，逐步建立起以整体零件合作生产为纽带，互信共赢的长期、可靠、稳定的战略协作伙伴关系，将注重结果控制转化为关注过程控制，在过程中识别并化解风险，提高加工质量和生产效率，规范外协生产管理。通过规范操作流程、制定相应管理办法，做到了科学合理地分配外协生产加工任务，同时加强过程控制，降低生产风险，为生产外协任务的保质、保量、按时完成提供了有力的保证。■
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