中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。
文/朱丽娜
关键词：中兴通讯 全球财务管理体系 共享服务
中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业“走出去”的标杆企业。基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。
一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工
中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。
中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次(见图1)。纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。每一个具体职能，都可划分为这三个层次。
为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。
战略财务对应财务职能中的指导层，采用“集权-网状辐射”组织架构，总体职能分为预算管理、成本管理、绩效管理等七个子职能模块，以七个子职能模块为六大核心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。七大核心享有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权。
业务财务对应财务职能中的控制层，他们深度参与价值链各个环节，分布在全球各子经营体中，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。同时业务财务和战略财务有效互动，业务财务深入落实战略财务的政策意图到基层，并将基层需求反馈给战略财务，使得战略财务能随时获取一线业务单位的情况。
共享服务覆盖财务职能的执行层，以全球统一的会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准，集中进行全球的交易处理。
专家团队采用虚拟运作的方式，从战略财务、业务财务和共享服务专家领域挑选核心关键人才，集中精力研究和突破财经管理重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。
二、全球财务共享服务中心——财务基础业务统一处理
中兴通讯全球财务共享服务中心（SSC）成立于2005年，是中国企业建立的第一家财务共享服务中心。SSC沿着两项基本职能：全球会计核算和全球资金收付，不断延伸业务范围。
1.统一全球规范标准，奠定财务共享基础
中兴通讯全球财务共享（SSC）坚持全球五个统一的管理理念，即：统一会计政策，统一会计科目，统一会计流程，统一信息系统，统一信息标准。
第一，SSC在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，打造集团全球统一的会计政策，对于同一经济业务，公司全球分支机构的会计处理方法可以在一定范围内选择，保持适度统一。基于会计政策统一，各分支机构的会计处理方法更规范，更贴近集团会计政策的要求，输出的财务信息更能体现真实经营成果，保证了集团合并报表的质量。
第二，SSC实现了全球会计科目名称与编码的统一，保证了财务语言的一致性，使财务数据口径一致，可以进行有效的汇总与分析，满足集团统一核算的精细化要求与财务管理工作的需求。
第三，SSC实现了全球统一的核算流程，以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP（Purchase to Payment从采购到付款）、OTC(Order to Cash从订单到收款)、ATR(Accounting to Report从核算到报表)的流程视角进行财务核算流程分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量。
第四，SSC搭建了规范统一的信息系统平台，任何海外子公司，都需要上线网络报账系统、财务核算系统、银企直连系统、影像扫描系统和电子档案管理系统，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。
第五，SSC实现了全球数据标准的统一，数据的来源、处理、报送，路径统一、标准统一，实现了数据一点录入，信息全程共享。
2.立足流程管理，实现SSC全业务的流程化运作
中兴通讯全球财务共享（SSC）完成对所有业务的流程梳理，输出三大主流程和400余个子流程，对主流程——末级流程——操作动作三个层次实现全面覆盖。
SSC将全球财务核算专业化为三大流程：PTP流程、OTC流程、ATR流程，所有人员按照流程进行专业化分工，打破了传统的根据全球地域分布、子公司布局进行分工的工作模式。
在每一个流程中，SSC继续细化所有的操作节点，将岗位配置和操作节点进行对应，比如，OTC团队的一名员工，处理的是全球所有子公司在合同审核中的某一个节点。基于此，每一个岗位都可以完成在某个操作节点的全球知识积累，可以更好地进行全球对标和持续优化。
3.构建全球资金支付工厂，实现集团资金的集中管理
中兴通讯SSC，作为全球资金支付工厂，负责将所有账户管理集中、资金支付集中、网银操作集中，通过标准、统一、规范及高效的操作，从支付指令的生成到支付指令的发出和授权，以及到银行对账，建立起一个完整的工作流程。同时，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，对各环节进行优化，并进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求。
三、战略财务团队——切入经营管理循环，支持战略决策
1.定位战略财务,切入经营管理循环
中兴通讯将战略财务的角色定位为集“公司价值创造者”“战略与业务计划参与者”“预算及预算执行管控者”于一身的智慧战略财务单元，基于财务独有的全面视角和天然拥有的经营全价值链大数据的优势，切入企业经营管理循环，发挥财务影响力。战略财务发挥参谋部、指挥部、控制部、仪表盘的多种管理职能，覆盖公司战略选择、策划战略推进与落实、效果评估等关键动作，实现了“战略共性”与“财务个性”的巧妙结合。
2.确立战略财务的组织模式
中兴通讯围绕七个子职能模块，确立了以战略财务为圆心、通过业务财务辐射各业务单元的“集权-网状辐射”式组织模式。这一模式通过两层组织架构的布局完成对近端的集中管理和对远端的有力渗透。
一级集权：战略财务将七个子职能模块确立为七大圆心，拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过这些权利的集中，掌握对业务单位的财务控制权，使得战略工作能有效触到远端业务。
二级辐射：以七大战略财务团队为圆心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。
3.明确战略财务的工作内容
中兴通讯将财务的资源调配权、政策制定权以及业绩考核与奖励权集中于战略财务部门，从而确立了战略财务在业务单位中的协调资源、导向经营、推进战略的权威性，为其对业务单位进行管控提供了权利保障。围绕这一总体职能，分设了七个子职能模块：预算管理、成本管理、绩效管理、收款管理、集团税务管理、投融资管理和集团财资管理。
四、业务财务团队——促进财务对于业务价值链的支撑和服务
1.明确业务财务的定位
中兴通讯的业务财务是财务部门选派到业务单位的财务代表，担任业务单位合作伙伴的角色。对业务单元的经营提供财务服务、支持和管理职能。负责公司相关财务战略、制度在基层业务单位的宣贯落实，及时反馈经营中的问题，起到财务和业务的桥梁纽带作用。业务财务深度参与价值链各环节，成为业务单元经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，是一种新型的业务合作伙伴关系。
业务财务利用深入一线的优势，与业务单位朝夕相处，共同办公，相互交流，可以及时、全面了解财务数据背后的经营问题，并能够提出有针对性的建议供业务单位参考，提升财务在业务单位中的权威和地位。
2. 明确业务财务的组织模式
中兴通讯业务财务按照所支持的业务活动分为五大模块：产品财务、研发项目财务、供应链财务、国家财务、营销项目财务，对公司主价值链进行全面、深入、细致的财务支持（见图2）。业务财务不就数字论数字，而是参与项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置等环节，真正做到为决策者创造价值。同时形成以战略财务为支点、业务财务为半径辐射各业务单位的财务工作架构，业务财务的触角（半径）越长，对于战略财务制定规则的贯彻越深入，对战略财务的支撑也越强。
中兴通讯建立了业务财务的矩阵考核机制，业务财务由财务部门和业务单位双向考核。
第一，在人员任免方面，财务部门以财务专业技能为主要依据，具有人员任免的提名权及决策权，业务单位对财务人员的任免有建议权，对为本单位配备的财务人员有要求更换的权利。
第二，在考核方面，财务部门以财务专业方面的业绩为主要依据，对业务财务人员的考核占50%权重，业务单位以业务财务在业务单位工作的价值，对业务财务人员有50%的考核权重。
第三，在薪酬福利方面，财务部门对业务财务发放的工资、奖金及其他各项福利由财务部门按照考核结果最终确定，占50%权重，业务单位向业务财务人员发放的奖金占50%权重。矩阵考核的双向激励政策有助于业务财务人员深入业务，真正从业务单位的角度思考问题，提供符合业务单位需求的财务支持。
3.明确业务财务的工作内容
业务财务作为业务单位的虚拟CFO，一方面需要承接战略财务预算管理、绩效管理和成本管控在业务单位的实施落地，另一方面需要深入到项目支撑基础业务流程。
（1）预算、绩效、成本承接落地
业务财务协助经营单位进行业绩推进，收集财务数据、业务数据，注重分析关键作业点和流程，提出改进建议。全面解剖经营现状，从采购到库存，从商务到工程，全面解剖业务经营的重点问题。协助业务单位达成经营KPI指标，实现经营业绩。依托财务分析，提供优化方案，实现成本的持续优化。同时，配合集团经营战略和业务单位经营需求，不断优化资源配置，提高资源使用效率。
业务财务深入了解公司的绩效管理、预算管理、成本战略等财务政策，通过业务财务对业务单位的培训，帮助业务单位清楚掌握公司的各项财务政策及其对经营业绩的影响，为获取业务单位的信任打下良好的基础。
（2）HPPD研发项目财务深度介入业务基础流程
HPPD财务管理：研发项目财务管理贯穿项目的全过程，包括研发费用管理、目标成本管理和项目财务评估。
（3）营销项目财务参与业务价值链的经营活动
营销项目财务的核心是项目四算，即以项目为经营单元，建立四算数据体系，规范和推动落实到一线，形成PDCA循环；以项目为主线参与到各价值链环节，实现了营销项目从销售立项到交付完成的全过程财务管理，通过资源管控和平衡，不断完善对项目的管理成熟度；建立公司和事业部级项目成本管控机制，提升项目从售前到售后的成本竞争力。
以中兴通讯某市场营销项目为例，业务财务在最初的市场策划阶段就参与其中，及时获取项目规模、产品需求信息。商务报价阶段，通过对该运营商历年项目的硬件成本、工程服务成本、商务成本以及物流成本进行了梳理，分析出机型和站型的单位成本，提供给商务报价团队，商务配置人员、工程技术人员、物流专家根据财务提供的基础数据，再分析投标项目配置需求并预测相应的成本，作为商务报价团队的报价底限，为商务谈判提供了数据上的有力支撑。
五、专家团队——提升财务专业化能力
专家团队，定位于“项目运作的护航者”“财务专业的探索人”，是中兴通讯财务体系的智囊。专家团队由战略财务、业务财务、共享服务三大领域的核心、骨干成员构成，专业范围涉及全球商业模式、会计政策、税务、汇率、资金等各个领域，致力于击破项目运作中的各类财务问题，为重点项目或事项保驾护航。
专家团队不是一个实体单位，是一个以“专家池”的形式存在的虚拟组织，所有成员按照专业进行区分，没有严格的组织架构。专家池没有人数限制，一般由战略财务、业务财务、共享服务根据员工工作绩效、工作经验进行选拔，选拔出的成员还需要经过专业测试、项目培训、专家互评进行二次筛选，确保最终进入专家池的成员能够有效应对大型项目的专业化需求，以便后续能够迅速应对各类项目的专业化需求。■
编辑 翟永平
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