高油价时期，一般情况下，增产就是增效。在低油价寒冬期，要做到既增产又增效，企业经营管理的难度骤然增大，需要以全面的创新管理加以应对。
文/张树友
关键词：胜利油田 体制机制创新 流程管理变革
近年来国际油价断崖式下跌，冲击着油田的生存底线，胜利油田生产经营全面进入“寒冬期”。面对前所未有的严峻生产经营形势，油田坚持“危中求变”，切实抓好体制机制创新、管理创新和基础创新，靠创新驱动来战寒冬、求生存、谋发展。
一、着力推动体制机制创新，激发油田发展动力和活力
作为一个有着五十多年勘探开发历史的传统老国有企业，体制“大而全、小而全”，管理层级多、管理链条长等问题突出。加快对既有体制机制的改造和重塑，全面深化以油公司建设为核心的油田改革成为当务之急。
打造高效的体制架构，按扁平化、专业化、市场化要求，将原来的分公司、厂、矿、队四级管理简化为分公司、厂、管理区三级管理，把484个采油矿、队整合压减为130个采油管理区；把辅助业务从采油矿、队剥离出来，整合建立了采油厂层面的作业、集输、维修等十大类专业化队伍122支，以油为中心的专业化分工体系基本建立。
管理区聚焦油气生产，专业化队伍聚焦油气服务，各岗位聚焦岗位操作和安全生产，每一个层级、岗位都明确了“干什么、干到什么标准、负什么责任、怎么奖惩”。既真正把体制改造有效落到实处，又避免夹生饭、走形式。矿区二级机关及直属由331个调整为258个，体现了“小机关、大服务”；对集中连片区域的治安保卫、绿化等业务进行专业化整合，成立专业化基层单位，将900个三级、四级单位优化整合为277个新型基层单位，减少一个管理层级。
聚焦激发内在活力，强化以市场化为导向的运行机制。构建以投资决策、人力资源、经营管理、市场运营、绩效考核、基层管理水平提升六大机制，固化形成各层级可遵循、可操作、可执行的管理制度。
推进外部市场化。坚持“有什么样的甲方就有什么样的乙方”理念，规范分公司与石油工程之间市场化关系，建立钻井队伍考核评价体系，打足有效工作量、打好有限工作量。动态考核承包商，将考核结果与市场准入、招投标、工作量分配、资金结算等有机结合。推进内部市场化。在采油厂内部构建以管理区为甲方、专业化队伍为乙方的内部模拟市场，将采油管理区作为真正的利润中心，参照社会市场价格配套内部定额标准，推动专业队伍跨采油厂服务，促进各开发单位之间工作水平的量化对比，夯实成本管理基础，形成了优质优价、风险共担、运行高效的内部市场格局。推进效益化考核。以“保效益、降成本、提质量、稳基础”为重点，健全完善以发展效益、管理质量、约束专项指标为主的三大类绩效考核指标体系，以月保季，以季保年，积极应对低油价挑战，引导各单位精打细算降成本、精益求精创效益。
二、着力深化管理创新，推动生产组织运行方式变革
受低油价持续影响，产量、成本压力增大，面对危机，唯有一切围绕效益转、一切围绕效益干，切实以质量效益为中心统筹安排生产经营，创新生产方式、管理模式和运行机制，才能破解困局、推动可持续发展。
创新“五位一体”生产决策，促进增量增效。 “五位一体”中的“五位”，就是油气开发过程中的勘探开发、工程技术、财务管理、投资发展、生产运行五个核心专业；“一体”，就是将“五位”进行优化整合，构建一体化优化、决策、部署、运行、评价考核的系统体系。
一是专门成立了开发作战室，变以往的“单兵”作战为“集团军”联合作战、串联运行转为交互运行，实现决策科学、方案优化、程序规范、效益最大。二是建立以效益配产为核心的生产运行管理体系、以效益为中心的预算管理体系、以效益为导向的绩效考核管理体系“三个管理体系”，月度预算与生产运行例会、月度经济活动分析例会“两个例会制度”。三是强化专家会诊机制，决策上力求体现最高智慧、集体智慧，确保施工设计“零失误”、作业施工“零缺陷”。
深化“三线四区”经济运行模式，促进存量创效。胜利油田创新实施的“三线四区”经济运行模型，发挥了重要作用。主要是以运行成本、操作成本、完全成本为“三线”，以无效区、低效区、边际区、利润区为“四区”，使油价波动与成本运行动态相联，对油田、区块、单井全面实行效益分级，指导油田开发。重点在动态运行上强化功能，拓展完善经济配产、事前算赢、跟踪评价、分类施策、建对追创、效益考核六大功能，形成决策、评价、治理和考核闭环，全力推动无效变有效、有效变高效、高效再提效。
推广员工价值积分管理，促进全员贡献。胜利油田把加强员工绩效考核作为提升员工管理水平、全面加强基础工作的突破口，在总结基层站队员工价值积分实践的基础上，提升为油田员工行为标准，将过去“分奖金”转变成以效益为中心“挣钱发奖金”，通过对员工工作的行为、质量、效率、效益等各方面进行价值量化、积分考核，有效促进了岗位责任制执行落地。
三、着力强化基础创新，筑牢油田可持续发展根基
胜利油田把强化基础工作作为长期应对低油价的根本性举措，从制度基础、基层管理、人财物管理等要素入手，抓基础、抓精细、抓长效，增强老油田发展根基。
1.强化科技创新
坚持问题导向，推进基础研究攻关，抓好成果推广和基础储备，瞄准国际一流水平和前沿技术，发挥重大项目牵引作用。坚持问题导向、需求导向和产业化方向，集中攻关一批关键核心技术，增强油田发展后劲。坚持以用为本，推进低成本技术应用，积极攻关配套低成本开发技术，推广整装变流线转流场矢量开发调整、高效蒸汽流场调整等成熟技术，攻关断块油藏分区调控、热采井分层分段注汽等开发技术，实现提质降本增效。坚持面向未来，推进智能油田建设，健全完善三级生产指挥应用平台，建设集成化应用云平台，开展“互联网+”试点，加强网络化、数字化、智能化技术应用开发与推广。
2.开展三基工作
确保“三基”落地，突出“管业务必须管三基”，厘清牵头部门、业务主管部门和综合管理部门责任分工，开展“争银牌、夺金牌、创标杆、扛红旗”活动，做到能上能下、优胜劣汰。实施“三册”管理，编制《基层单位管理手册》《基层岗位操作手册》和《员工价值积分管理手册》，对基层现有标准、制度、流程进行归集、整合、优化，实现了一套文本支撑多个管理体系，解决基层单位和基层员工做什么、怎么做、做到什么标准、怎么考评等问题。加强“三标”建设，全面推行标准化班站、标准化现场、标准化岗位“三标”管理，以安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型“五型”为主要内容，抓实班站创建。
3.强化制度建设
油田按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的建设思路，实施制度、流程、业务职责“三位一体”管理，提升制度执行力。修订油田管理制度，明确职责定位，对油田制度进行梳理，查找并修订“不适应、不符合”的问题制度。改造重点业务流程，对重点业务实施流程化管理，进一步明确管理责任、工作标准和工作时限，细化了节点管理，提升了工作效率。完成勘探开发工程监督、产能建设、用工管理等14项业务流程梳理改造，全部实现线上运行。提升流程信息化水平，搭建“业务管理、制度管理、风险管控、决策优化”四大应用平台，制定流程运行考核办法，将相关业务制度、标准等在系统中进行固化，推动职能管理向流程管理转变，尽快把应对低油价环境下的成功实践，予以提炼升华为制度，持续指导生产经营。■
作者单位 胜利油田分公司
栏目主编 程丹丹
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