供应部门首先要从简单“杀价”提升到科学评估“性能价格比”上来，努力以“性价比”最优作为衡量标准。
文/汪中求
某大型企业集团供应部部长陈先生（以下简称陈）：中国企业供应部门的管理远远落后于营销部门。中国企业对营销的重视程度超过了对产品的重视程度，但供应管理则落后于生产管理。
汪中求（以下简称汪）：国企背景下的企业供应队伍往往用来照顾各类关系户，民营企业供应队伍则主要考虑信任度。
陈：众所周知，如果供应管理到位，在合同上降低了一块钱就是利润，而销售提高了一块钱只是销售额。但是，供应队伍总是难以得到正规化、专业化的改造。
汪：一般企业的供应队伍基本上没有经过严格的训练，而绝大多数企业的销售队伍至少要经过3个月训练才能上岗。就因为销售队伍是要低头去做销售的，而供应队伍却是抬头做采购。狼失败一次只是吃不饱，兔子失败一次就没命了。供应和销售的关系也如此。
陈：您认为，供应队伍应该朝哪个方向学习、提高？
汪：丰田的采购管理就是制造业学习的典范。多数供应商在丰田工业园区内设厂，因为长期的合作逐渐靠拢过来，因此丰田需要的物资基本上能在生产线需要之前15分钟直接到达现场。现在格力空调很多零部件已经到达或接近这个水平，这被称为“线边物流”，就是不需要进自己的仓库，供应商直接送到生产线边上。
陈：我国制造业采购管理为什么整体落后那么多？
汪：我们回到采购的定义和中国企业采购管理的发展历程上来。什么叫采购？采，就是选择；购，就是交易。采购是集技术可行性、经济合理性、满足需求有效性于一体的技术经济行为和价值增值过程。中国企业的采购有三个历史发展阶段：第一个阶段是保证供应阶段，就是把东西买来了就算完成任务。第二个阶段是价格竞争阶段，拼命降低成本。将要到来的第三个阶段就是价值贡献阶段，后面再详细讨论。中国企业在短缺时期，采购人员都是“有门路”的特殊人才，企业不可能对采购人员提什么要求。市场经济初期，出于成本压力，采购者凭着与供应商不对等的竞争关系，拼命压价，获得价格优势就是成功，不可能进行综合性思考。这个领域整体落后，也就理所当然。
陈：我们在具体的采购过程中压价，其实是没有依据的，更多的是在打心理战。
汪：这正是我们的悲哀。采购者本身至少应该懂两点：第一，懂技术，即懂得标准；第二，懂经济，即懂得商务。采购的价格谈判，不仅是商务，也是技术。丰田汽车的零部件采购，采购小组对上游供应商的利润算得非常清楚，采购者对于材料成本、管理成本、财务成本都跟企业老板一样明白。至于营销成本，只要有足量的订单，营销成本就可以忽略不计。近年来，丰田通过管理前移指导供应商的品质、成本和效率控制，提高长期合作的供应商的成本优势，共同分享压出来的利润。所以，价格基本上不需要艰苦谈判，更不存在随心所欲地压价。很多企业的采购是比较简单的：一单一询价，一单一谈判，一单一签约，一单一结算。采购团队的大部分时间都消耗在日常事务上，非常忙碌，不但效率不高，而且没有机会和时间提高业务素质。
陈：听说国际上有些知名企业采购都可以外包了？
汪：德国汉堡的空客飞机制造厂，所有采购全部包给了斯杜特公司——专门为空客服务的物资供应商和物流服务商。空客的任何一家工厂开工，斯杜特就一定会建一个分公司在空客工厂的旁边，距离绝不会超过40分钟的车程。空客生产线需要任何一个品种，斯杜特都能保证48小时供货到位，紧急需要的话，2小时即可送达。汉堡的斯杜特每天对空客工厂发货40-60辆车。空客的零部件非常复杂：有易燃易爆的，有冷藏冷冻的，有异形件（怎么放都不方便）。斯杜特物流仓库物资摆放也让人大开眼界：有的像屠夫挂猪腿一样倒挂着的，防止变形；有的塞在孔槽里面，保证不被挤压；有的放在冷库里，高度密闭；有的放在易燃品的专柜里。这么复杂的供应，空客和斯杜特一起算采购和物流成本，最后给斯杜特留下5%的利润，其中包含未来技术的研发费用。
陈：中国企业的供应，未来应该怎么走？
汪：供应部门首先要从简单“杀价”提升到科学评估“性价比”上来，努力以“性价比”最优作为衡量标准。世界上任何产品的销售，并不存在价格的高低，只有性价比是否合理。衡量产品的性能一般有三个维度的考量：品质指标、适应性和服务。品质指标和服务是老生常谈，适应性则被讨论的少一些。比如，给一位轮船的船长一份奖励：豪华游艇一周游，船长得到奖励后可能会“哭”，因为他本来就天天漂在海上。这种适应性与品质标准、价格高低关系就不大了。
深入下去，供应部门要学会计算和分析“全生命周期总成本”，全生命周期总成本最低才是真正的胜利。我曾经当过一家民营化工企业的总经理。当时的营销有大量的包装物、宣传品和促销品，这些印刷品都需要设计，当然要请广告公司协助。过去和广告公司的协议按单件计价，比如一个单页500元，一个折页800元。我觉得这种价格计算方式很不合理，因为广告公司设计不好，很快就得改版，就不得不反复做。于是我要求广告公司做成经典，一次设计可以用三年。具体做法是，过去两年中我们每年这一类的设计费是50万元，现在给你80万元，但有一个条件——不管你做多少份，这一年这一类设计全由你一家包下来，如果不理想再改版也不另外付费。你保证成为经典，我就愿多给你付费。从此，这家广告公司非常关注我的企业、产品和市场，几乎全面列席我们营销系统的大会和项目讨论会。他要了解我们的营销思路，了解我们的产品卖点。尽管多付了30万元，但全生命周期总成本反而低了，因此是值得的。
再往前进，成熟的制造企业的供应，未来一定要走向供应链模式和第三方物流方式。
陈：但中国企业供需双方最基本的互信都没有建立，不可能实现第三方物流的全面委托。
汪：不能这么说。20年前我在清华同方工作。这个行业有一个非常大的麻烦，就是我们的主产品计算机受“摩尔定律”的影响，存放时间稍微长一点就一定降价。因为计算机的价格不断下降，我们对零部件供应商的要求就非常高，不接受大量供货，哪怕不用先付钱。希望的是“随要随到”，提前和退后都不欢迎。如果送多了，贬值了，降价了，谁承担呢？那就倒逼供应商提高供应管理水平，第三方物流应运而生（当时并不这么叫）。比如主板供应商，就组合其他插接件的供应商一起做物流园，设在我们工厂旁边，我们什么时候要，他们就什么时候送，生产计划、采购计划、资金计划都紧紧跟住我的市场预测。
陈：目前，在思维模式上，大多数企业跟不上，尤其是传统制造企业。
汪：如今，供应部门必须建立竞合思维，不要把谈判对象的供应商理解为竞争对手，不一定是你赢我亏或你亏我赢，要理解供需双方的非零和博弈关系，即双方合作利益之和不应该是零，也就是说完全可以双赢。不断学习，与时俱进，接受挑战，创新发展。企业之路，没有便道，没有捷径。■
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