5S做不好，表面上看是方法与执行力存在问题，往深层处看是管理思维定式存在问题，我们应抛弃简单说教式与命令式管理思维，学习与运用教练式与服务式管理思维。
文/李新久
5S对于现场管理的价值毋庸置疑。但一些企业5S很难维持，整理、整顿、清扫的成果不易保持，极易反弹，回到“浑、混、浊”与“脏、乱、差”的局面。
很多管理者的思考层面仍停留在“命令式”，而不是“服务式”。如果管理者认为员工的困难就是自己的困难，员工的烦恼应主动去帮助解决，以支持、帮助、服务属下的心态去面对员工，从这种角度出发，行动就会发生改变，我们就会思考：如何降低员工5S工作量，让5S变得简单易行，创造条件让5S成为员工工作习惯。
1.污染发生源治理。我们很容易查找并列出污染发生源清单：泄露点、加工飞溅物等，当我们花点力气去一一解决这些污染发生源，你会发现清扫工作量大幅下降，5S现场维持也容易多了。
2.清扫困难源治理。有些角落处、管道密布部位、高空等，清扫起来非常费时费力，我们可以采取封闭或制作专用工具，使清扫变得简单、容易。
3.省人省力化措施。生活用纸因为需要起皱，纸质蓬松，起皱时易产生纸粉，纸页在复卷和后加工过程中也容易产生纸粉。抄纸车间使用行车，行车轨道极易沉积纸粉，行车滑栏线及轨道，都容易产生火星，而纸粉像棉花绒一样，极易燃烧。因此，清扫纸粉的工作成为抄纸车间员工进行安全生产和5S的重要内容。这种清扫需登高作业，登高作业极不方便也极不安全。我们曾经沉浸于“命令式”管理思维，认为“让员工清扫，理所当然”。当接收“服务式”管理思维与精益思想相结合后，我们则花很少的费用通过布置风力方式实现了免清扫。
4.在行动中改变观念。习惯于“命令式”管理思维的管理者，习惯用说教的方式给员工讲道理，习惯用命令的方式督促员工执行，习惯用考核拉动员工行为，这样的效果往往不好，现场会陷入“员工很烦，基层管理很无奈”的怪圈。直接给出“整理、整顿”的标准，员工不理解，执行起来没有自觉性。当高阶管理者亲自到现场，和员工一起做整理、整顿与清扫，引导员工在做的过程中思考，带领员工一起来讨论，制定并实施整理、整顿的标准，方案如果不恰当，再和员工一起来评价、检讨，在此基础上再修改和完善，一直做到现场员工都认可。从内心达成一致的标准，后续执行起来，会容易很多。在行动中对标准达成一致性的理解与对现场的改变相互促进，会让员工没有抵触，并珍视成果。
和员工一起改变现场的过程非常重要。在清扫行动中并行引导员工开展清扫困难源、污染发生源和省人省力化活动，员工的参与热情会非常高，因为他们自我改变了现场，工作越来越轻松，现场越来越安全。长此下去， 5S不仅不需要考核与督促，而且会像刷牙洗脸一样，变得完全生活化了。这时候，你的现场就已向卓越现场迈出了非常重要的一步。
5S做不好，表面上看是方法与执行力存在问题，往深层处看是管理思维定式存在问题，我们应抛弃简单说教式与命令式管理思维，学习与运用教练式与服务式管理思维。■
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