采用过程方法和PDCA循环方法，结合通用汽车优秀管理资源的使用情况和十多年供应商质量管理的实践经验，上汽通用五菱设计出一种实用的过程审核一体化工具——过程控制计划审核（PCPA）。
文/黄训 盘彩美 刘继宽
关键词：过程控制 计划审核 供应商质量管理 持续改进
上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称SGMW）在总结应用通用汽车公司导入的PCPA审核工具经验的基础上,结合SGMW的供应商质量管理实际情况，全新设计了一种过程审核一体化工具——《过程控制计划审核（PCPA）》，可应用于新项目的过程开发确认、现有产品的过程可靠性评审等，供应商质量工程师（SQE）可按照供应商水平和零件重要性，灵活应用此工具开展供应商审核与监管。
一、架构设计
产品的质量主要取决于其生产过程，以产品诞生的过程为主线，采用过程方法和过程审核一体化原则，从输入、过程的资源和管理、输出各个方面分析与制定审核内容。
输入：主要为：①项目开发过程中客户锁定的设计信息和质量策划方案，包括产品图纸、技术规范的完整性和有效性；质量策划文件,即过程流程图、PFMEA（过程潜在失效模式及后果分析）和控制计划的完整性、关联性和一致性；产品关键特性和过程关键特性的识别与管理；过程变更管理和动态文件更新等。②合格分供方提供的质量可靠的物料，包括合格分供方的选用、绩效评价和淘汰管理；分供方的项目开发管理和分阶段认可；来料的质量保障和监控；分供方的质量问题交流和解决管理；来料仓储管理；采购质量人员资质管理等。
过程：主要影响可以从人、机、料、法、环和测六个要素评价。①人，包括人力资源配置、人员上岗资质与技能、人员激励等。②机，包括设备防错、关键特性的过程能力、工装模具的维护保养和管理等。③料，包括不合格品管理、物料标识与存放等。④法，包括标准化作业指导的可用性和完整性、内部质量问题的快速响应、分层审核、变化点管理、目视化看板等。⑤环，包括5S、精益厂内物流、特殊工艺或过程的温湿度管理、安全管理等。⑥测，量检具的管理、测量系统分析、质量数据的记录和质量指标的监控等。根据产品的复杂程度和工艺，制造过程可包含不同数量的子过程。
输出：主要为质量可靠的产品和客户满意的服务，包括供应商内部的过程审核和产品审核管理；客户反馈的质量问题的解决和经验库的建立；成品物流和仓储的管理；售后服务人员的资质等。
因此，过程控制计划审核（简称PCPA）共设计为四个部分的内容，第一部分为设计输入和质量策划，第二部分为采购物料和分供方管理，第三部分为制造过程的人、机、料、法、环、测，第四部分为服务和顾客满意度，如图1所示。另外，“质量可靠的产品”作为过程输出的一个重要内容，对此专门设计了《产品审核》工具予以重点监控。
二、评价准则制定
1．评价维度
依据架构设计确定的四个部分的内容和影响因素，共制定了42条审核和评分项，每一项评审结果从产品风险、过程风险和综合风险三个维度评价，其中产品风险从问题对成品或半成品满足客户要求的角度评价；过程风险从问题对过程的可靠性，以及对产品特性和过程特性的保证能力的影响角度评价；综合风险从审核时提供的记录或证据资料的完整性和可接受程度的角度评价。三个维度综合参考，得出分值，分值范围为0-10分，分为5个等级（分别为0-2分，3-4分，5-6分，7-8分，9-10分）。
2.评价权重
过程控制计划审核是以产品实现过程为主，体系运行为辅，顾客满意度为补充的一体化审核工具。其中，产品制造过程的人、机、料、法、环、测是利用资源和管理对设计输入和质量策划的实现，也是保障顾客满意度的前提。同时，不同的产品制造过程涉及不同的核心工艺，这些核心工艺过程是产品质量的关键，需要专业的审核和重点监控。所以，将产品实现过程识别为审核的首要关注焦点。
当前制造业的专业化程度和汽车零部件的技术集成度很高，除了一级供应商的技术附加值以外，有些产品的核心技术可能掌握在二级供应商甚至原材料供应商的手中。这也给主机厂的供应商质量管理提出了新的课题，即在管理一级供应商的同时，向前一步关注下一级供应商所供零件的质量或者原材料的质量成为另一个焦点。
因此，过程控制计划审核将制造过程和采购及分供方管理的评分权重放在首位，合计占75%。具体为设计输入及质量策划的权重占15%，采购及分供方管理的权重占25%，制造过程的权重占50%，服务及顾客满意度的权重占10%。根据总得分，审核结果划分为A、B、C、D四个等级，如图2、图3所示，80分以上为A级。
3.制造过程的一体化评价方法
根据产品的复杂程度和工艺，制造过程可包含不同数量的子过程。基于过程审核一体化的原则，针对制造过程制定了如下审核和评价方法：①整个制造过程的评审包含所有子过程的审核；②子过程根据零件制造工艺加以识别，不同零件、不同供应商的子过程不同，过程识别可参考过程流程图；③每个子过程的评审都包含人、机、料、法、环、测六个要素，不同子过程的差异重点在机、料、测，对于相似的子过程人、法、环这三个要素可以放在一起评价，如图4所示。
4.制造过程评价的两个维度应用
针对制造过程的不同子过程以及子过程的人、机、料、法、环、测六个要素均有单独的评价，可以用于供应商内部及同类零件的不同供应商之间做横向和纵向对比。横向可比较人、机、料、法、环、测六个要素的不同水平，纵向可比较不同子过程（或者工艺）的强弱，在精准识别问题点的同时，可为供应商能力提升策略的制定以及主机厂的供应商分级管理提供支持。如表1示例，横向对比可得出该供应商制造过程六要素中的“法”比较差；纵向对比可得出子过程“SMT（表面贴装工艺）”需要提升，且首要提升的要素是“法”和“机”。若有同类零件不同供应商的审核结果，也可以按此做供应商之间的对比分析。
三、持续改进
审核结果是对于供应商当前产品实现过程和体系运行情况的综合评价，可为供应商分级管理和采购策略提供输入。同时，供应商的能力提升与发展，是SGMW一贯的现实追求。因此，审核发现的问题是另一个重要的输出，这些问题的解决是持续改进的量化过程。问题不能一概而论地看待，采用分类管理的理念，依据PDCA方法，设计便于跟踪管理的审核问题管理清单，见表2。根据问题的性质，将问题划分为严重不符合项、不符合项、观察项三类，针对严重不符合项问题，利用PRR（问题反馈与解决）工具持续跟进，加强了对问题闭环的监管。
最后，所有问题的关闭需要策划性文件的修订记录作为证据，审核报告的归档需要供应商质量总监的批准，由此进一步保障了问题关闭的质量，切实利用了持续改进的机会。■
主要参考文献
[1] 盖恒国.德尔福派克公司供应商质量管理研究[D].大连海事大学硕士学位论文，2015.
[2] 周云.采购成本控制与供应商管理 第2版[M].2014(11)
[3] 李慧芳.过程及过程方法在质量管理体系中的运用分析[J].中国制造业信息化，2012(9).
作者单位 上汽通用五菱汽车股份有限公司
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