通过巨额研发投资与战略收购来创造和部署最具市场潜力的新无线技术，利用专利保护创新，然后通过开放和主动的授权系统将所有技术提供给行业参与者。
文/王明春
关键词：高通 商业模式 商业思维 商业生态圈 CDMA
案例：
1985年，电子工程学教授欧文·雅各布与其他六名同事创办了一家公司——质量通讯公司，这就是高通的前身。这个公司开始靠一种卡车卫星定位系统维持，直到有一天雅各布看到了军用移动通信技术CDMA。雅各布迷上了这种技术，因为它能提供更高通话质量的手机通信。
1991年11月，高通成功研发出CDMA手机和芯片。这时雅各布做出了对于高通前途来讲最重要的两件事：一是把高通的CDMA技术提交到美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；另一件就是为CDMA研发过程中大大小小的技术申请了专利。他的目标就是靠标准挣钱。
很快CDMA成了国际标准，专利也批准下来，但推广这个标准却颇费周折。雅各布面临的最大挑战不是技术和产品的开发，而是如何说服各国政府和跨国公司去使用他们的技术。在这一段时期，雅各布利用每一个机会宣传他的CDMA技术，阐述CDMA技术和GSM技术相比较的优越性。最后，雅各布在香港第一次看到了希望，紧接着是韩国。
在CDMA推广初期，没有设备和终端制造商愿意向高通交专利费，也没有人愿意做CDMA设备和手机，于是，本来想靠技术赚钱的高通自己生产制造了CDMA全套设备。随着CDMA产品和市场逐渐成熟，高通开始步入正轨，靠专利许可收费生存，随即卖掉了手机部和基站部。
广授权
高通认为，如果所有参与者都能接触到全部的专利发明，那么无线通信行业就会实现最快、最有效的增长。在企业演进过程中，高通选择了一种独特的商业模式，即通过巨额研发投资与战略收购创造和部署最具市场潜力的新无线技术，利用专利保护创新，然后通过开放和主动的授权系统将所有技术提供给行业参与者。一方面扩大了行业参与厂商的数量并实现了新技术商用，另一方面销售和许可收入成为高通持续投入研发的资金后盾。此外，高通还通过与其他第三方进行交叉授权，主动争取到重要的第三方专利用于其芯片和软件产品，从而使众多芯片和软件客户能够在终端和系统设备中使用这些专利。
高通的商业授权使无论是大公司还是小公司，都有机会利用它们自己无法有效开发或只能自己高成本开发的技术，在高通技术的基础上建立产品增值开发的能力，从而加速产品上市的进程。
紧结盟
高通并没有选择成为一个传统的垂直一体化厂商——既做基础技术研发也做设备制造，而是独辟蹊径，选取了产业链最上游的一段，主攻研发核心技术，然后将技术专利许可给芯片厂商、系统设备和测试厂商以及终端制造商。高通的授权模式使公司的商业利益与行业利益全面捆绑。在高通模式中，许可期内稳定的专利费率使授权厂商无需支付额外的专利费，就可以享受到高通不断增加的专利池中的最新专利（目前，公司在全球有超过35,000项已获得专利权或正在审查中的专利）。
高通这种广泛授权模式，在产业架构原本等级最为森严的通讯业，成功地带动起一批中小企业和新晋企业，使创新和快速反应成为它们的成长基因和竞争利器，与传统模式进行碰撞。日本、韩国、中国大陆和台湾地区新进入市场的厂商以及小型的欧洲厂商是最大的受益者，因为它们能够寻找并满足大公司难以迅速跟上或满足的商业需求。高通的出现也使得通信世界出现了真正的多极化。
远谋略
高通将授权收益战略性地投入到新技术研发进行再创新，形成了一个闭环正向的机制。具有前瞻性的技术研发使得高通不仅在它最早推动商用的CDMA2000/EVDO市场处于领先地位，在其后进入的WCDMA/HSPA市场也超越了老牌厂商拔得头筹。在自身研发的同时，高通也适时对拥有互补型技术的公司实行战略收购，来确保自己的技术与专利战略布局在未来保持优势地位。高通收购SnapTrack使其成为辅助GPS技术和A-GPS基带芯片的全球领袖。购买Flarion Technologies则是高通最大的一次收购行动（2006年，8.05亿美元），该公司为高通提供了更多OFDMA方面的工程技术人才，增加了高通现有的OFDMA相关专利。
分析：
高通使先进的CDMA技术从一个针对有限应用的专有技术，发展成为全球各地人们日常生活中不可或缺的部分，实现了无线通信史上革命性的跨越。高通颠覆性的商业模式推动电信行业变垂直整合为扁平化，推动了市场竞争的加剧与产品和服务价格的降低。今天，越来越多的人们以几年前想象不到的速度使用移动通信和互联网。
高通的案例清楚地揭示了商业模式必将成为而且正在成为企业经营的新范式。商业模式，是企业与市场及商业生态系统的关系模式，是基于商业生态的企业经营模式或业务经营模式。无论意识到与否，无论是主动还是被动、核心还是外围、整合还是被整合，越来越多的企业已身处各个维度和范围的商业生态系统之中，企业设计和经营不再仅仅是企业边界内的事。而且，可以预见，完全“自耕农”式的企业将被排除在未来的商业世界之外。
趋势的力量来自于对商业世界的重构所创造的价值，重构成为分散式增强型结构的商业生态系统。系统中，每个主体只做自己最擅长的事，把企业自身的价值性活动链条做短、做强、做到极致，其余功能由生态合作伙伴提供。企业从基于自有资源和能力的经营，走向基于生态资源和能力的经营；从短板经营，走向长板经营。基于商业生态系统的经营者的优势是显而易见的，在生存和进化的对比中，一棵树再大也难敌一片森林。专注于个性价值，又善于合作，是新商业时代市场主体的基本素质。
商业模式不是互联网模式、不是商务模式，更不是某种商业策略或技巧——尽管还有很多人这样认为，而是商业生态时代的企业事业模式。商业模式创新和设计已经成为摆在每一家企业面前攸关命运的课题。竞争的加剧、信息技术和互联网，以及合作型商业文化的深入人心，正推动着商业生态向广度和深度发展，也将极大地拓展企业商业模式的创设空间。
企业的商业模式通过具体功能的生态化体现和实现，包括研发、技术应用、产品经营、服务和市场等功能，而且不同功能可能是分处在不同的“圈圈”之中。其中，在主要由技术驱动的产业领域，研发生态的构建至关重要，如高通的交叉许可、技术收购；如思科将整个硅谷视为公司的实验室；如华为清楚地认识到技术创新生态对技术和研发能力提升的意义，尤其在基础研究领域，开始在公司内反复强调“一杯咖啡吸收宇宙能量”“一定要开放，炸开‘金字塔尖’”等。
在新商业时代，企业需要找到有效的生态型生存、发展和价值形成的维度与逻辑，能够在系统中进行自身价值和角色的定位，并能构建出与生态系统协同的企业经营体系。生态中，企业商业模式有价值的基本类型有三种：价值基础平台模式、产品经营体模式、功能单元平台模式。价值基础平台也称“内容型平台”，功能单元平台也称“管道型平台”。“平台”和“靶向”是新商业时代两种基本的经营和战略思维，将靶向与平台思维融为一体，则是最高层次，如乔布斯时代的苹果公司。
企业商业模式的实际形态，包括企业边界，是其个性价值与市场和商业生态系统“互动”的结果，也是企业家洞见、逻辑能力，甚至个人追求的映射，具有鲜明的阶段及个案特色。每个企业商业模式的成形和成熟都要经历一个过程，尤其是平台型模式。商业模式内涵的任何一处不同，都可以看成是另一个商业模式，严格地说，商业模式有千万种。换一个角度，也可以说，企业商业模式设计和创新、改进的空间可以是无限的，当然，未必都是有效的。
个性价值是各主体参与商业生态系统的“门票”，也是对生态系统的价值引力和控制力。个性价值管理事关对应主体在商业生态系统中的地位和成就。商业模式，也可以定义为企业个性价值的经营模式。由缺乏个性价值和合理秩序的主体集合而成的商业生态系统，就如同没有引力的星系，必然会分崩离析，因此，个性价值管理不可或缺，而且应该先行。
有价值的商业要素和功能都可以是个性价值，但不同要素和功能的“价值性”不同，越靠近技术端，要素的价值性越大；越靠近运营和职能端，价值性越小——众人瞩目的海尔平台化、生态化转型的限度和风险也正在于此，因为平台上缺乏相对底层性的价值要素。平台价值是商业生态系统的引力和引擎，没有这种引力和引擎，生态化的结果就是系统真的“碎”掉，生态系统更不会繁荣。因此，接下去，海尔关键是要在平台价值构建上取得突破，尤其是具有底层技术性质的价值。
新范式下，企业战略发展的基础并没有改变，但有不同。战略发展仍须建立在有效理性（或说“洞见”）基础上。洞见有三类：一是技术洞见，如摩尔定律；二是需求洞见，如迪士尼对“快乐”需求的洞见、Facebook对“社交”需求的洞见、谷歌对“搜索”需求的洞见；三是结构洞见，指对商业系统的结构性价值和机会的洞见，这是可以产生最多洞见的领域，也是商业模式创新的沃土，阿里巴巴等都是成长在其中。某种意义上，企业商业模式创新就是对洞见的实现。其中，在主要由技术驱动的产业领域，需求和结构有可能被新技术重塑，技术洞见才可以作为企业战略发展的基石，但是，结构洞见仍不可或缺——对商业世界的解构和重构考验着当下及未来每一家企业的智慧与实践艺术。
以英特尔的商业模式为原型、以专利为中心的个性价值管理、专利授权业务模式和盈利模式、打造高通“阵营”和生态圈、从一体化到平台化的实践路径等等，高通在创新自己的商业实践模式上“做对了”所有的事情。高通是一个代表着趋势的经典创新案例，对于商业模式中的“价值基础平台”模式而言，高通是一个“教科书式”的案例。
把趋势变成潮流离不开伟大企业的开创与示范，如高通、阿里巴巴、迪士尼、苹果、NBA、思科、富士康；离不开众多企业的跟进与丰富，如Google、微软、三星，以及中国的腾讯、小米、海尔、华为；离不开大量新型企业的繁衍；也离不开一些企业的衰落、死亡与沉浮，包括曾经的开创者与跟进者们。
在趋势面前，传统企业唯一的出路，也是首要的解决方案，就是向新型商业思维和商业模式转型，构建或圈建自己的商业生态系统，做好自身的加减法。■
本文作者系上海智栈企业管理事务所创始人、首席顾问。上海智栈企业管理事务所致力于商业模式设计、初创企业、新型组织设计等管理咨询与战略投资，帮助企业有效应对新商业时代的机遇和挑战。
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