文/朋震

 

 

    团队领导力是管理者的一项核心素质。随着组织内部越来越多的专业人员（技术人员、工程人员、财务人员等）承担起管理职位的工作，组织在人力资源配置方面面临着一个巨大挑战，即如何把习惯于从事专业性工作的人员转变为具备优秀管理能力的管理人员。而这个转变实质上是要求这些过去与机器设备、与数字打交道的人掌握更多与人打交道的技巧，尤其是要具备领导一个团队去实现目标的能力。

    为准确界定团队领导力的内涵，本文采用以双因素模型为基础的角色行为来界定，具体可划分为十种任务导向角色、六种人际导向角色以及五种负面角色，以此为框架对团队领导力进行角色界定。

    任务角色：1.首倡者，提出任务、目标或者程序，定义团队问题，开启讨论，在团队沉默时重启讨论。2.信息搜寻者，通过问题寻找事实解释和说明，寻求与讨论相关的事实，向团队成员提问。3.价值探求者，探求团队成员陈述或提议的潜在价值，从不同观点寻找和发现价值。4.告知者，提供与团队任务相关的信息或事实，表达感受，提出观点意见，回答团队成员的问题。5.澄清者，阐明意见和想法，定义关键术语，解释复杂问题，消除困惑。6.总结者，小组讨论记录，集中相关问题，重申意见建议，摘要性总结团队要考虑的决定或结论，回顾团队工作进程。7.实际验证者，对观点意见进行关键性分析，根据数据或经验分析判断方案的可行性，分享事实案例验证团队观点。8.方向控制者，控制团队活动的正常轨道，保证团队注意力集中在已取得一致意见的方向或者目标之上，团队讨论中询问与努力方向有关的问题，需要时重新调整团队焦点，掌控时间。9.博采众长者，广泛采纳他人意见，根据其他成员的观点和想法提出新的、有创造性的建议。10.支持者，允许团队成员积极分享团队领导角色，支持团队活动，接受他人的观点。

    人际角色：1.协调者，关注反对者的观点而非其本人，尽力调解不同意见，缓解紧张气氛，缓和细微差异，推动成员探求差异，适当运用幽默来保持团队轻松的氛围。2.门卫，确保沟通渠道畅通，促进成员的参与，维护成员言论自由，适当提醒沉默成员发表意见。3.谋求共识者，询问团队是否接近某项决策，提出试探性观点来测试可能的解决方案，询问是否每个人都同意提出的决策。4.激励者，对他人友好、热情，并且积极回应，用面部表情或语言表示对他人贡献的赞赏，积极倾听，向成员提供积极反馈，亲切称呼成员的名字。5.妥协者，如果必要，当其观点与他人的观点发生冲突时，能够提出具有弹性的解决方案并表达“让步”的愿望，为了团队凝聚力和团队绩效修正自己的观点或者定位。6.标准制定者，提出团队行为和团队绩效标准，运用标准来评价团队过程和产出的质量。

    负面角色：1.阻碍者，盲目和持续反对团队行动，固执地抵制团队决定和反对团队行动。2.支配者，将个人观点强加于团队之上，打断别人，拒绝让步，不允许别人发表意见。3.回避者，不参与团队互动，不能对团队努力有所贡献，回避重要问题。4.小丑扮演者，用无关的、分散团队注意力的行为，博取团队成员关注，故意卖弄炫耀，不合时宜地制造幽默，“开小会”，聊无关话题。5.无礼者，用破坏性语言和态度攻击团队成员，过于悲观，片面否定他人。

 

 

    对团队领导力角色行为评价有很多种方法，其中最常用的就是无领导小组讨论（LGD，leaderless group discussion）。以下部分就以无领导小组讨论方法为例，讨论如何基于角色行为来对管理者团队领导力进行评价与开发。

1.第一轮LGD。由5－6个被评价者组成无领导小组，为便于摄像和录音，小组成员尽量集中坐在一起。小组成员根据给定的问题讨论一个小时左右，不指定团队领导，在讨论开始前告知所有成员讨论过程将被摄像或录音。然后小组成员分别进行自我介绍并展开讨论。

2.评价工具介绍与相关培训。完成讨论后，向被评价者介绍上述几种团队领导力角色，然后分发团队领导力角色评价表（见表1），并结合实际案例和场景介绍团队领导力角色评价表的填写方法。现场回答被评价者的相关疑问。

3.自我初评。向被评价者提供讨论过程中的影像资料，要求其仔细观看，并据此采用评价表1进行自我评价。评价完成后，要求每位被评价者根据自身表现，总结自身3－5项显著性优点（提供影像观察依据）和3－5项需要改善的问题，将总结内容写入表2中。

最后，要求每个被评价者针对3－5项需要改善的问题制定具体的改善计划，改善计划见表3。

4.配对式初评。将被评价者配对组合进行教练式互评：每个成员作为领导力提升临时教练，收到一份其搭档在LGD中表现的影像资料，仔细回顾分析其搭档在过程中的团队互动和团队行为，针对搭档的团队领导力角色进行评价，并分别完成表2、表3的填写。在这个步骤开始时，每个被评价者被告知：他们都将要和搭档（临时教练）以及培训人员单独会面，根据评价结果，讨论他们在LGD中的表现。培训人员要对临时教练提供指导手册，要求在与搭档讨论的时候尽量提供积极和改善性的建议。

要求各个参与者客观评价其搭档的表现可以增进其本人对评价工具和关键团队领导角色的理解。另外，当所有参与者知道自己之后要面对面与搭档针对其表现进行指导和讨论，会更投入地观察影像资料，寻找客观依据准确完成评价。

5.配对式初会。确定合适时间安排两个配对参与者见面讨论，培训人员主持会议。配对搭档初会的目的在于回顾对方在LGD中的表现并制定改善计划。需要注意的是，在会议过程中双方关注的重点不是寻找对方的错误，而是认可对方的积极行为和提供建设性意见。

    在这个步骤中，配对中的一个参与者（A）首先介绍自我评价中发现的优点并提供影像资料作为依据。然后，其搭档（临时教练，B）分享作为临时教练评价A时发现的优点和相关信息，接着培训人员也从自己角度提出对A的主要评价。三方把对A评价的相似点记录下来，不同点进行讨论并解决分歧。对于A需要改善的重点问题，采用同样的程序直至得到一致性意见。针对A需要改善的领域，由A首先分享自己制定的改善计划，B和培训人员针对改善计划提出自己的意见和建议。

在上述讨论结束后，A和B互换角色，重复上述程序，形成对B评价及改善的一致性意见。

    经过三方认可，每个被评价者都将得到四个分数：十项任务角色的总分；六项人际角色的总分；五项负面角色的总分；团队领导力综合得分——任务角色总分和人际角色总分之和减去负面角色总分。同时每个被评价者还拿到临时配对教练和培训人员的书面评价各一份。

6.培训与开发。在第一轮评价完成之后，组织应向参与者提供相应的培训课程或项目，安排体验式活动，提高参与者对团队领导力和团队行为的理解程度。培训涉及的课题包括：团队形成与发展阶段，团队开发过程中团队领导的角色，有效团队的障碍，团队准则，团队决策制，团队内部冲突处理等。

7.第二轮LGD。在相关培训与开发项目结束时，进行第二轮LGD。具体实施程序与第一轮LGD相同，但要求参与者在讨论过程中重点改善在第一轮LGD中表现出来的不足之处。

8.自我终评。参与者根据在第二轮LGD中的表现，使用第3个步骤中同样的评价工具完成自我评价。同时，参与者还需要检查前期提出的重点改善领域里取得的进步。

9.配对式终评。参与者根据第二轮LGD中的影像资料，对搭档的表现进行评价，特点是需要对搭档在此次讨论中所表现出来的进步进行具体评价。

10.配对式终会。与第一轮评价结束时的配对式初会相似，搭档双方和培训人员要举行一个小规模的正式会议，形成对各位参与者的最终评价。同样，在终会过程中，本人、搭档和培训人员要发表对参与者所取得进步的意见，并达成一致。三方讨论，得到第二轮LGD中参与者的各项分数，并与第一轮LGD各项分数进行比较，可以量化参与者团队领导力的提升效果。

 

    为保证管理者团队领导力评价与开发效果，从实际操作角度提出建议如下：

1.团队领导力是一项内在素质，提升与开发需要较长一段时间，切忌急功近利。

2.团队领导力评价的目的是找到需要改善的问题，然后配合针对性的培训开发手段进行系统提升。

3.不同管理者团队领导力方面存在的问题是个性化的，因此在评价与开发过程中要注意评价结论、会议形式、改善方法的充分个性化，切忌一概而论，追求“大而全”。

4.管理者团队领导力开发是需要支付成本的，包括时间、财力、物力、人力，为此管理层要做好心理准备，提供后勤保障和决策支持。

后续主要研究方向：

1.对第一次LGD和第二次LGD的团队领导力角色行为评价结果进行统计性分析，并得到有价值的结论。

2.对管理者培训前后的团队领导有效性进行比较分析。

3.参与者对团队领导力评价与项目提升过程的有效性和满意度进行评价。■

主要参考文献

[1] Burke,Stagl,Klein,Goodwin,Salas,& Halpin (2006),What Type of Leadership Behaviors are Functional in Teams? A Meta-Analysis.Leadership Quarterly,17.

[2] Kaiser,Hogan& Craig (2008),Leadership and the Fate of Organizations. American Psychologist, 63(2).

[3] 肖余春.企业团队成员三维角色水平的实证研究.心理科学,2002(25).

作者单位 北京外国语大学国际商学院