文/方刚 程广林
内容摘要:R&D战略联盟的建立，是R&D全球化进程的重要环节,联盟成员不仅包括企业，也包括大学、科研机构和政府部门等。本文从契约结构、协调结构及监督结构就如何治理联盟关系进行分析，并从这三个方面给出对治理联盟的评价方法。
关键词：R&D战略联盟 治理结构 契约结构 协调结构 监督结构
随着R&D（研发）全球一体化的发展，跨国公司普遍认为“强强联合”可以交换彼此的技术资源，建立广泛有效的合作机制，促进R&D要素的优化组合和资源的合理配置，提高战略灵活性和知识创造力。同时能分担新产品开发风险和成本，实现技术创新的知识共享，获得更大的投资效应。R&D战略联盟的建立，是R&D全球化进程的重要环节。联盟成员不仅包括企业，也包括大学、科研机构和政府部门等。跨国公司在海外建立的R&D战略联盟也不仅仅是“双边”的链状结构，也可能是“多边”的R&D机构组合。
跨国公司海外R&D联盟是指跨国公司不通过股权投资的办法，而以非股权投资的形式进行海外R&D投资活动，通常以自己的知识产权、技术、工艺、专有技术和管理合同等优势，通过与东道国企事业单位签订各种契约合同的方法，形成战略联盟而参与当地R&D活动。从形式上看， R&D战略联盟可分为联合研究室、联合R&D中心和联合研究所，合作关系从本质上看是松散的，是以契约结构形成的联合体。
一、跨国公司在华R&D战略联盟现状
跨国公司在我国的大学和科研院所设立的R&D机构比较多，而与我国企业进行技术合作和开展技术联盟相对较少。跨国公司与中国大学、科研机构合作的形式也呈现出多样性的特征。跨国公司与中国大学和科研机构之间的R&D合作包括了项目委托、联合R&D、共同培养人才以及共建联合R&D 机构等。最初，跨国公司一般以项目合作形式开始。例如，1995年IBM公司与我国国家教委签署“IBM大学合作项目”谅解备忘录，由IBM向我国高校捐赠先进的设备和技术，帮助改善高校的教学科研环境并进行项目开发合作。随着时间的推移，一些合作项目中的合作双方建立了非常好的战略合作伙伴关系，合作形式也逐渐发生着变化，由最初的以项目为基础的合作演化为建立联合实验室、联合研究中心。联合R&D机构一般都是设立在大学内部, 从属于大学。大学负责提供科研人员、设备、技术及场所, 跨国公司则提供资金和一部分科研人员。R&D课题意向基本上由跨国公司提出, 双方共同确立最终的研究课题任务。
二、跨国公司在华R&D战略联盟成因
对跨国公司而言，在我国建立非股权方式的R&D战略联盟，既有历史传统原因也有合作双方意愿的因素。 1.传统原因
跨国公司在海外建立R&D战略联盟由来已久，1980年到1994年美欧日在信息技术产业内的联盟达到2800多家，生物工程领域的技术联盟近1300家，新材料领域的技术联盟达到560多家。惠普公司于1990年在日本设立实验室，其动因就在于获取计算机、通讯和测量领域的领先技术知识，主要是通过获取这些领域的人力资源来达到目的。该实验室的研究内容包括物理科学、半导体实验、照相摄像技术、大规模集成电路技术等日本在国际上领先的技术。强强联合已经成为展开国际竞争的重要手段。在发展中国家，我国的科技能力相对比较高，人才优势比较明显，而且大多集聚在大学和科研院所。因此，跨国公司很愿意与我国的科研机构或大专院校进行合作建立R&D战略联盟，以利用我国的科技能力和人才。 2.共同接受的模式
跨国公司不参与投资，自然就不会承担资本经营风险。非股权式参与不涉及股权问题，可以缓和投资各方争夺控制权的矛盾。跨国公司可能在一定时期通过合同关系也会对我国企事业单位进行间接控制，因为技术专利等优势能换来一定的控制权。对跨国公司而言，R&D战略联盟方式是最能省钱、投资成本最低，又能获得一定的决策控制权和经济收益的方式。对我国企事业来说，非股权的联盟参与满足了引进技术的需求，又不用担心失去对企事业的控制权。因为，跨国公司的非股权参与不涉及目标企事业的产权结构变动，两者仅仅是通过协议在不触及股权结构的前提下进行分工与合作，以达到R&D资源最优配置，因而，企事业的所有权不发生任何变化。这种模式容易被双方所接受。
三、跨国公司在华R&D战略联盟治理内涵
在合资R&D中，合资方对R&D产出所带来的最终得益可以按一定比例分配。而在联盟R&D中，无论产品原型产权归属还是最终得益分配都取决于双方的契约约定及在讨价还价中的地位。讨价还价的地位在合作前主要由合作双方投入的资源决定。联盟治理结构的内容根据其对于联盟治理作用的不同，可以大致分为契约结构、协调结构以及监督结构等多个方面。 1.契约结构
契约结构作为各参与方确保自身利益与联盟整体利益最大化的机制基础，其本身是一整套的体系文件。契约治理与联盟绩效的研究，其理论渊源可以追溯到交易成本理论，从交易成本角度出发，通过运用完备的契约治理机制从而促进联盟最终绩效的发展。 完备契约的风险预防功能能够在制度层面上改变联盟方“搭便车”的预期，避免联盟过程中出现的很多机会主义行为，从而引导联盟各方采取维护联盟存续的正向措施，为联盟绩效提供运营保障。R&D战略联盟契约中需要明确双方投资的各项资本，明确成果分配形式。例如，所有由该联盟R&D成员进行的发明应归公有，任何成员机构不得将这样的发明申请任何专利权。成员机构应该将所有R&D人员成果列入到该联盟的成果库内。在资金拨款方面，采用分期分季度拨款的形式等。契约结构对R&D效率和R&D产出至关重要，较完善的契约结构才能保证技术开发的成功率。 根据契约理论，任何契约都是不完备契约，因而信任关系是对契约结构的补充。在战略联盟中信任关系的建立也是至关重要的，如果联盟各方无法形成信任机制，则成员之间的交易成本会影响联盟目标的顺利实现，陷入“囚徒困境”的恶性循环。从信任机制的角度，联盟伙伴之间通过资源、管理、人员、产品等的交流和互动，实际上已经形成了一个相对固定的“场”，而在这个“场”中，联盟各方的行为都要受到联盟“网络”的影响，而网络本身所具有的自我规范性，会约束各方的机会主义行为，从而保证合作的顺利进行。 2.协调结构
协调结构能促进联盟合作各方为了实现联盟战略目标而采取的信任、合作与协调行为，为联盟的日常管理和最终绩效提供良好的治理制度保障。目前，在联盟协调结构中有战略委员会、管理委员会等各种类型。 战略委员会 在跨国公司与中国大学、科研机构技术合作中，战略结构起着关键的作用。许多R&D战略联盟建立战略委员会，战略委员会是该联盟的领导机构，包含了来自成员机构的代表，同时最大限度地掌握研究领域的技术发展方向。一般战略委员会委员是行业专家，由联盟方指定一名专家或高级顾问，作为该机构的代表出席战略委员会。成员机构在向战略委员会提出申请的情况下可以随时更换代表。战略委员会负责制定联盟的发展计划，掌控技术研发方向，保证合作任务的实施。 管理委员会 许多R&D战略联盟都建立了管理委员会，负责联盟的日常管理工作。1996年“清华－通用联合研究所”建立时，就设立了管理委员会。管理委员会主席开始由通用汽车的副总裁担任，随着涉外合作日益增多，研究及管理水平逐步提高，清华大学在实践中逐渐摸索出了现行的管理模式，最后由清华大学和跨国公司双方的负责人共同组成管理委员会（简称管委会），管委会的主席由清华大学相关研究领域的负责人担任或双方每年各轮一任。管委会具体讨论研究项目的选择、研究经费的分配、研究计划的制定等。 3.监督结构
战略联盟是企业间关系的重大变化，更是企业边界的本质性变化，这种变化带来的企业边界的延展、多个企业之间信息、资源的交互、管理的融合与沟通，其所带来的复杂性与难度是难以想象的。伙伴企业追求私有利益及其机会主义行为会影响联盟的有效性，因此在联盟运作期间非常重要的就是建立完善的联盟运行监督结构。跨国公司合作的初衷在于把握技术最新的发展动向，维持自身的竞争优势，因此在技术合作具体实施的过程和成果分配中需要进行严密的监督和控制。审计监督一定程度上是一种联盟治理的事后监督与补偿措施，通过积极参与联盟董事会审计职能的执行，促使联盟合作双方能够发现问题，协调联盟治理冲突，从而促进联盟治理结构最大效用地发挥。
四、跨国公司在华R&D战略联盟治理评价方法
根据前面R&D战略联盟治理结构内涵分析，以下从契约结构、协调结构和监督结构三个方面进行评价。 1.契约结构
联盟治理的基础是法律关系或联盟伙伴间的契约，因而联盟契约治理在联盟治理机制中居于重要的基础性地位，联盟契约的完备性程度是衡量联盟治理有效性的重要指标。同时，联盟契约治理是一个动态的过程，其包括为了联盟合作顺畅开展、消除联盟可能不确定性以减少内部机会主义行为的一系列行为；包括在联盟合作过程中，就联盟协议进行谈判、签订以及协议期间进行评估、修订、考量而使合同最终达到完善的所有行为的总和。根据契约要素，契约治理包括契约的拟定、契约的内容、契约的执行三个部分。 信任机制的衡量对于联盟治理而言具有相当重要的意义，但是从联盟治理相关研究来看，现有研究的关注重点集中于联盟信任机制构建的影响因素与企业联盟信任机制度量指标之间的关系, 侧重于研究联盟信任机制受哪些因素影响，而很少研究联盟信任机制本身是什么，如何评价的问题。“特征锚定问卷法”是将联盟信任机制的内容进行分类语言陈述，然后采用量表、问卷方式进行调查，对调查数据进行处理后赋予其统计意义。这种测量方法的不足之处在于调查对象比较宽泛，其对象背景本身的约束性不足，因而最终提供的数据差别比较大。“Vague集”理论基础上的数理评价模型是通过对供应链联盟的研究提出的，从合作伙伴特征、企业自身特征、合作潜力、伙伴关系特征等维度进行定量衡量，然后进行模型加总。这种方法的好处是采用量化形式，用数学方法描述企业联盟间的信任关系。本文参照这些方法，设计出6项测度指标，每项评分依次是20%、40%、60%、80%、100%（如上表所示），最后取算数平均值，得到信任关系度。 2.协调结构与监督结构
跨国公司在华R&D战略联盟设战略委员会为最高权力机构，委员由联盟方共同组成，应均为行业专家。战略委员会负责R&D联盟的研发方向，负责联系产业与政府机构，负责制定联盟的发展战略。战略委员会下设执行委员会，负责R&D联盟的日常工作。■ 本文系国家社会科学基金项目(12BGL011）；北京市社会科学基金项目（14JGB028）的阶段性成果。
主要参考文献
[1] 江小涓.跨国公司在华投资企业的研发行为[J].科研管理,2000(9).
[2] 李安方.试析跨国公司R&D全球化的发展趋势[J].世界经济研究,2002(4).
作者单位
方 刚 北京服装学院商学院
程广林（通讯作者） 中国农业银行总行 |
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