有些企业对激励措施的认识存在偏差，以为激励是企业的“施舍”，或者激励要跟工作成效“划等号”，甚至将激励“上纲上线”，纳入到目标管理的核心部分，这将有违激励的初衷。
文／崔颖
关键词：激励措施 激励流程 目标管理 工作成效 企业文化 目标分解
激励措施是企业人力资源管理的重要手段之一，合适的激励措施可以在很大程度上激发员工的积极性和上进心。但有些企业对激励措施的认识存在偏差，以为激励是企业的“施舍”，或者激励要跟工作成效“划等号”，甚至将激励“上纲上线”，纳入到目标管理的核心部分，这将有违激励的初衷。
一、激励就是考核
从管理学角度看，激励推动了人力资源管理的进步，是其核心流程。但有些企业的管理者认为激励的对象必须是考核中“出类拔萃”的员工，例如季度考核的前三名，或者技术比武的“冠军”，这是把激励与考核混为一谈了。考核在人力资源管理中属于下位概念，或者说，考核仅仅是激励的一部分，如果认为激励等同于考核，则会出现认识上的偏差。在激励的流程中，包括计划、对象、考核、实施、反馈、效果评价等环节，激励是考核的前提与归宿，考核为激励目标的实现提供依据和保障，两者是整体与部分、流程与环节的关系。
激励与考核分开，属于一种孤立偏误，但反过来，如果把考核上升到激励的层次，用考核代替激励，也会犯同样的错误。只注重考核，所有的激励都用考核来决定，则会忽视流程中的反馈、效果评价等环节，企业的上下级会缺少沟通，激励的实施将得不到及时反馈。在这种情况下，企业管理者就会将激励措施简化为考核措施，直接给员工划一条“上纲线”，而不会根据工作问题改进激励计划，导致老问题重复出现，激励措施滞后。考核是阶段性的，仅仅是对过去的某一个阶段进行总结和评分，而激励应是面向未来的，起到承前启后的“桥梁”作用，具有整体性和前瞻性，包括事前、事中、事后的全过程控制。因此用考核代替激励，认为激励就是考核，把激励的过程简化，这是企业管理者不负责任的表现。
二、工作成效决定激励
一般来说，企业激励措施最直接的期望就是出成果、提效率，包括提高产品质量和产量、提升销售额和利润、履行岗位职责、做好安全生产等。正因为这种期望，所以提到激励措施，员工就容易将其看成工作成效，做什么事都强调结果，认为工作成效决定了激励，工作效率和业绩越高，获得的激励就会越好。在这种普遍的观念下，员工的反应也可能影响到管理者的决策，就跟考核误区一样，用工作成效来简化激励过程，而这种做法，往往容易造成考核的不公正。影响工作成效的因素有很多，有些因素可控，有些因素不可控。对于员工来说，不可控制的因素包括上级政策、企业管理制度、工作环境等；可以控制的因素则是员工的自身行为，员工可以通过行为掌控，尽量让自己做得更好，但对于政策、制度与环境的变化无能为力。良好的工作环境、以人为本的政策、科学合理的制度，通常可以提高工作效果，反之则会对员工造成不利影响。
工作成效的形成是较为复杂的，如果把工作成效看成决定激励的唯一途径，则会让员工“只求目的，不择手段”，忽视整个工作的过程。为了得到更好的效果，员工的一些工作行为可能趋向利益化和短期化，出现违背企业价值观和社会道德的行为，甚至会产生违法行为。例如，员工为了提高业绩，可能会在生产中以次充好、偷工减料，或者在销售中扩大产品功能，欺骗客户，又或者在上报工作业绩时虚报假报，隐瞒问题。当这些行为被揭露时，企业激励员工的意愿就会大幅降低，最终损害的是员工本身。如果员工因此得不到培训激励或职位激励，业务技能则会停步不前，工作行为也难以有更好的倾向，则很难取得突出的、真实的业绩。由此可见，企业管理者应站在全面的角度理解和传播激励概念，不能只以工作成效决定激励，而应考虑到员工的素质能力和工作行为，将工作过程纳入到激励的指标中来。
三、激励是目标管理的核心
目标管理是企业传统的管理方式，其理论与实践开展得较早，在管理思想和方法上跟激励措施较为相近，主要是通过目标体系的建立，利用目标的制定和实施，最后完成目标，在这一系列的步骤中引导员工的工作行为。如今，目标管理中的目标分解、考核评价等，在企业激励措施里被大量使用。因为两者思想相通，所以很多企业管理者把激励措施看做目标管理，甚至认为激励就是目标管理的核心，这是对两者认识上的一种偏差。有一点不可否认，目标管理理论诞生于激励之前，因此目标管理是激励措施的理论基础，现代企业的激励做法，继承和发展了目标管理的思想，但从总体上看，两者并非完全相同。
首先，目标管理旨在完成预定的目标计划，所以强调工作结果，有着较为强烈的结果导向，看重企业短期目标的实现，在这种情况下，员工容易产生短期行为。而激励的内涵更为丰富，除了结果导向之外，更重视员工的能力发展导向，倾向于企业战略目标的实现，用激励手段促进企业长期发展及可持续发展。其次，企业在实施目标管理的时候，通常会要求员工多进行自我控制，重在发挥目标责任对员工的约束作用。而激励措施则要求企业管理者与员工保持沟通与合作，管理者负有指导的责任，通过上下级共同努力，实现激励的目的。第三，在目标实现的考核评价方面，目标管理使用较多的是定量评价法，根据指标的完成情况进行简单的评价。激励措施则有专门的考核方法，例如平衡记分卡法、360度评价法等，结合了定量和定性，有很强的系统性，在定量评价的基础上，按照实际情况给出定性评价。针对这些不同点，企业管理者将激励看做是目标管理的核心，属于一种认识误区。
四、战略目标实现是激励的唯一目的
对于企业来说，实施激励措施的最终目的是实现战略目标，其基本思路如下：在不断完善激励流程的前提下，通过各种激励手段激发员工的上进心，并根据员工反馈的信息，以“查找问题、分析问题、解决问题”的态度，多进行培训激励，提高员工的业务技能，以此改进员工的个人工作成效，提升企业的生产率，并进一步改进部门工作成效，进而保障企业整体工作成效的改进，加强企业的核心竞争力，最终实现战略目标。但企业管理者容易将实现战略目标看作是激励的唯一目的，其实不然，激励措施更多的是过程管理，包括薪酬、人事、业务、制度等。例如薪酬激励是最直接有效的激励方式，也是员工最为关心的问题，奖金分配、工资档次、年终福利等，都能影响到员工的工作积极性。激励的目的是多元化的，战略目标实现虽然是其最终目标，但也只是其中之一，企业要做的是把激励措施落到实处、细处，除了薪酬激励之外，还有职位激励、培训激励等，都是整个激励过程的重要环节，包含着各自的目标。
在激励措施落实的过程中，可以及时发现员工素质能力存在的不足，也能发现员工业务素质突出的地方，这就可以有针对性地制定培训计划，以促进员工的发展，并能帮助员工制定合适的职业发展规划，充分发挥员工的个人能力。对于企业的激励措施而言，推动战略目标的实现尽管是最终目的，但若走入误区，把最终目的当成唯一目的，而忽视激励流程中的各个环节，则有可能导致战略目标与员工目标的分离，使得企业和员工不能共同发展。只重视战略目标，不关心员工发展的激励流程，很难得到员工的全力支持。
五、激励与企业文化脱节
企业文化是企业长期发展过程中形成的行为方式与价值观，得到全体员工的共同认可。无数成功的企业证明，企业文化与激励流程可以相依相存，优秀的企业文化，有利于激励措施的推行和实施。例如青岛海尔公司以人为本，打造了独特的海尔文化，注重激励措施的运用，重视创新发展与员工心理反应的互动关系。但在一些企业，激励与企业文化是脱节的，属于两条平行“线”，永远不会交汇，甚至忽视企业文化建设，认为有激励就足够了。在这种情况下，无论激励流程设计得多么科学，或者激励手段多么先进，又或者企业在激励实施中投入了大量的时间和精力，都很难得到令人满意的效果。例如在一个企业文化落后、只讲资历不重能力的企业中，激励流程的设想和做法，很可能会被老员工所抵制，员工之间信任度低，难以对激励主体作出客观、真实的评价，激励流程涉及的相关信息就有可能失真。
事实上企业文化对于激励措施的实施至关重要，当一个企业不发展优秀的企业文化，员工彼此间的合作就会减少，上下级不会有很好的沟通，员工的工作态度会变得消沉，心里有什么想法也不会畅所欲言，团队合作精神缺失，这与激励的初衷是相违背的。优秀的企业文化是追求激励效果的文化，构建良性竞争、比学赶超的良好氛围，鼓励员工学习和创新，考核公平公正，员工的职业生涯可以得到更多的发展机会，充分体现出个人价值，并与企业价值保持一致。所以实施激励流程的企业，不能让激励与企业文化脱节，更不能忽视企业文化的建设，如果企业文化达不到激励流程的要求，就要加强企业文化建设。
六、激励目标的确定就是“目标分解”
在很多企业中，激励措施与目标管理是同时存在的，两者遵循的也是同一理论，激励目标的确定通常采用目标管理中的“目标分解”做法，这是一个从上而下进行目标分解的过程，首先要把企业的战略目标转化为短期的年度目标，然后把年度目标分解成部门目标，最后把部门目标分解成员工目标，形成一个层层分解、层层保证的激励流程体系。但激励目标的分解，并非是从上向下“硬性”派发目标，而是通过上下级的协商，确定每一级目标，员工有充分的发言权和参与权。因此，如果企业管理者把激励目标的确定看作是简单的“目标分解”，甚至直接“照搬”目标管理中的做法，则有可能陷入认识误区。
首先，激励目标的分解与岗位职责息息相关，岗位规定了怎样的职责，员工就应完成相应的激励目标，根据岗位职责，应该由员工承担的激励目标，就由员工承担，而不能用“硬塞”的方式让员工承担岗位职责之外的激励目标。当调整岗位职责时，相关的激励目标也要随之调整。其次，员工激励目标的确定还要考虑到业务流程的要求。例如，在一家销售企业中，满足客户需求是员工工作的驱动力，要认真考虑为客户提供服务，提供什么样的服务，客户对服务质量、速度、成本、时间有怎样的要求，怎样工作才能让客户满意等。根据业务流程设置激励目标，可以使员工面对市场变化做出快速反应。总之，激励目标的确定并非是简单的“目标分解”，而要充分考虑到其特殊性，激励的本质是协商、沟通、交流，任何的目标都要使双方或多方满意，才能投入实施。■
主要参考文献
[1] 邵仲岩,李林林,丁磊.企业激励机制设计的组织情景[J].财会通讯,2015(17).
[2] 邱黎明.西部地区国有企业激励机制构建研究[J].改革与战略,2015(09).
作者单位 民生证券股份有限公司
栏目主编 王黎
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