在变化异常的今天，管理者需要拥有的最重要能力，是对不确定性的管理。
文/陈春花
关键词：不确定性管理 产业再造 自我转型 双业务模式 管理者心态
一、目前环境变化的几个重要特征
对于环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单看现象。这是一个变化异常的时代，很多认知都被现象所混淆，很多判断已经似是而非。要在这样的环境下做出正确的选择，我们需要界定清楚现象背后的本质是什么。我试着做一次梳理，归纳出目前环境变化的几个最重要的特征。
特征一：不确定性成了经营的条件与机会
最近这几年来，我主要关注两个话题：一个是互联网时代的管理如何激发个体；另一个是如何面对不确定性。我们今天管理和经营企业，比以往任何时代的挑战都大，这个挑战在于，不确定性不仅仅是常态，实际上已经成为经营的基本背景。也就是说，企业对于市场的把握，对于机会的认知，对于可能性的探讨，甚至企业增长的来源、经营的条件都来自于对不确定性的把握。只有充分了解不确定性，才能明白真正的可能性在哪里。我们要在不确定性中找到发展的机遇。
特征二：线上消费人群数量庞大
我对互联网最深的理解，在于它拥有庞大的消费人群，值得我们认真对待。你要不要跟互联网走在一起，不是基于这个技术，而是因为这个技术带来的巨大消费人群。看一下中国的数字：2003年网民0.79亿，网民渗透率4.6%。2014年，网民6.49亿，网民渗透率48%。英法德意四国总人口2.7亿。11年间，中国网民数增长了8倍；网购人群大于英法德意四国人口总和。更需要特别认真对待的是，它有有效消费数据。如此庞大的人群，你是否需要与其发生关系，要不要关注？
特征三：渠道发生了根本性改变
今天的很多改变，很大程度上都是源于渠道的改变。传统渠道上的浪费非常多，信息不对称，链条长，每个环节价值都得分配和榨取，产业效率低。互联网可以把这个问题全部解决，所有部分的关联变成网状，信息是对称的，中间环节大幅缩短。“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作必须像互联网一样。要求网状、并发、实时的协同。
特征四：企业关心的最重要因素从内转向外
这是一个核心的变化，我们所关心的最重要的东西已经从企业内部转向了企业外部。也就是说，一个企业如果只能靠内部资源，或者仅仅拥有内部优势，今天一定是被淘汰的对象。在技术的帮助下，三件事情会变成最重要的核心：
第一，用户体验至上，商业回归人性；
第二，未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡；
第三，企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”，形成一个持续的“价值创造、价值传递和收益获取”的系统逻辑。
所以，企业管理者需要理解，用户中心、数据驱动、生态协同是极为重要的。有人问我，当下战略面临的最大挑战是什么？我说最大的挑战就是：你的成功与你现有的资源和能力可能没有关系，或者关系不大。这与之前完全不一样，我们学战略时，更多会关心资源和能力，特别是内部的资源和能力，会比较多地关心相对竞争优势，关心核心竞争力的培养。可是今天有一个非常奇特的现象值得大家注意，今天你的资源和能力都不是最重要的。最重要的是你可不可以与外部组合在一起，进行价值创造、价值延伸，以及价值共享。
环境的这些根本性改变，对管理者的能力提出了新的要求，我们需要做好准备。
二、所有行业都会被重塑
理解了环境变化的几个根本特征，管理者就要用产业再造的逻辑去看待每个行业，不能一味依赖于自己的经验。
今天的管理者需要有认知未知的能力，而不只是对经验进行传承。很多时候谈互联网、谈变化、谈创新，其实真正要改变的是我们对发展逻辑的认识。对发展逻辑的认识可以帮助我们认识变化，发展逻辑的改变使得我们对能力、对资源的要求改变。这是一个非常大的调整，它会带来两个非常大的不确定：一是你根本不知道谁是你的对手；二是不同人的组合带来全新的变化是你所不知道的。今天我们面临的最大挑战，其实是认知未知的能力，而不是对经验的传承。管理者必须从根本上改变自己。
怀特海的《教育的目的》一书中有很多观点使我深受启发。怀特海在书中阐述了智力发展的节奏特点：浪漫、精确和综合运用，自始至终地存在。第一阶段是对于浪漫的想象，激发想象力和创造力。第二阶段是对精确的认识，对数据的认识，通过精确的知识细节进而领悟原理。第三阶段就是对知识的综合运用。我很认同这些观点，如果我们今天讲综合运用，就应该有能力去认知未知，而不是仅仅依靠经验。有一位老板希望我帮他推荐一名总裁，我问他需要什么样的人，他说最好有行业经验。我对他说，今天的总裁更重要的是学习力，而不是行业经验，事实证明有学习力的总裁对公司帮助明显。对未知有能力认知，这个改变非常关键。
以农业产业再造为例。一提到农业，人们可能会想到农村、农民、土地，会想到种子，会想到养殖和种植的环境。但是，今天的农业加了三样东西：金融、数据和信息。没有这三样东西，你今天几乎无法从事农业这行。“互联网+”给农业带来了前所未有的新属性，这跟我们之前从事农业的逻辑完全不一样。整个农业的过程，从开始一直到最后消费者端，全过程都被改造了。我一直对新希望的同事讲，我不担心他们在农业上的经验，因为新希望已经有30多年的历史。我最担心的，是我们真的不知道未来的农业长什么样子。
“互联网+”之后，农业生产过程变成了精准生产。因为土地、环保以及空气等因素，一户农家自己耕种或者养殖就可以活得不错的日子已经没有了。这意味着农业产业运作模式的完全改变，必须超越成本的层面，从供应链的角度去规划农业产业的经营。制造企业未来最大的属性是供应属性，农业企业也不例外。如果完全按供应属性来做，就必须扁平化、透明化、公平化，必须真正能与消费者相互对接和理解，这是非常大的改变。农业管理也变了，要高效和透明，必须让消费者了解你的产品是怎么生长的。比如我们与京东合作，顾客在京东买公司生产的一块肉，就可以了解这块肉生产的全过程。
农业的核心要素，因为互联网全都改变了，农民不再是之前的农民。一个年轻学生对我说：“陈老师，现在的85后和90后不会选择去养猪了，你未来没希望了”。他说的可能真的是事实，我告诉他，好吧，那就尽量把养猪场变成不依赖于一般的人，而是专业的人，把养猪场建得极为先进，让养猪人感到骄傲与自豪。我们现在就是这样做的，这种新农民与之前农民的感受完全不一样。同样，资本、市场、技术、制度、土地等方面，全都改变了。
今天，最大的不确定是所有行业都将重塑，没有一个行业会按原来的逻辑发展。其核心原因不仅仅在于技术改变，消费端也改变了。
所有行业都将重塑。大家都在谈论教育会被重新洗牌，很重要的原因之一，就是人们获取知识的方式已经改变了。今天，很多东西都在改变，甚至是颠覆式的改变，所有的行业都被重塑，被重新调整，必须认真面对。
有意思的是，现在很多行业外的人纷纷进入相关行业，跨界与跨业成了平常举动。比如褚橙、柳桃、潘苹果等等，做农业的人干不过这些没做过农业的人，因为他们没有农业的背景，所以不按农业的套路出牌。看到楼里面卖潘苹果，我问同事，要不要买一个苹果试试？他们说，那么贵，我们不吃了，我们家里种了，明天寄一些给你。这就是传统农业的想法，怎么省钱怎么做。但品牌不是这么做的，品牌是怎么有价值共鸣怎么做。所以，没做过农业的人就做得比做过农业的人快。这就是新进入者带来的不确定性，与原有行业是完全不同的运营逻辑。今天的不确定性很多，其中一个就是你不知道你的对手是谁。
共享时代，离散程度越高，价值集中程度越快。2015年之前还在谈互联网，从2016年开始你会发现互联网这个词也落后了。因为下一个词已经来了，这个词叫“共享时代”。共享时代最大的挑战是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。今天被共享改造的行业，都是分散程度高的行业，比如出租行业、旅游、咖啡店，将来会看到各种专业的店，比如美国最出名的空中食宿。我认为教育面临更大的洗牌机会，因为知识的学习也是分散程度很高的。共享将导致整个价值的快速提升。
很多东西都可以用共享方式去做，比如众筹。有人给我发微信，说他们准备创立一个共创商学院，决定选20家标杆企业联合办。虽然我没有参加，但是我知道，这件事是有可能成功的。
不确定性来源于几个部分：
一是消费人口的变化。不管认不认识互联网，你一定要认真对待这件事情；
二是技术的融入，所有行业都会被调整、被重塑；
三是没有行业经验的人会进入你的行业；
四是共享经济的出现。
今天，管理者最重要的能力，是管理不确定性。这是一个必须关注的话题。这几年我花很大力气进行自我调整，就是要求自己一定要知道不确定性从哪里来，要怎么样应对它。
优秀的企业到底在做什么，为什么它们可以面对不确定性？五、六年前我说过，在手机行业，接下来能超过其他公司的一定是华为，当时没有人相信，因为当时诺基亚、三星、苹果都非常强大。我为什么会看好华为？因为我去华为的时候，发现他们在判断行业与市场的变化趋势，并做了很多投入和准备。我看了华为的实验室和客户体验中心，就直接做出这个判断。
优秀企业有三个主要特征：
1.努力保持增长，用增长去面对变化；
2.不断自我变革、自我转型；
3.顺应市场和客观规律。
中国的很多企业让人担心，主要原因在于违背客观发展规律做事。我到农牧行业去调整企业，三年之后调整的结果大家都满意。原因是什么？我只是让企业回归这个行业的基本价值。比如农牧行业当中企业做饲料赚钱，但是饲料不应该赚很多钱，因为它只是原料而已。保证最好的品质、最好的成本、最佳的养殖和安全可靠性才是根本价值。我们不能靠饲料赚钱，一开始同事们都不理解，因为公司主营就是饲料。我们靠什么赚钱？要在真正该赚钱的地方赚钱。因为你现在靠的那个东西是不可持续的。很多企业在中国能赚到钱，是因为时机，因为市场不成熟，但是你不要停留在那个层面，否则下一个被淘汰的肯定是你。
三、面对不确定性的经营模式
面对不确定性，需要以创新来驱动整个企业的改变，唯有这样才可以找到出路。为此，我们需要做到以下四点。
第一，改变自己
这不是喊口号。改变自己最需要做的一件事就是自我革命。华为销售额为什么可以达到人民币3900亿元，而且将2019年的目标设定为1000亿美元？很大的原因就在于它激活了15万人，这些人能够去驱动这么高的成长。华为一直处在动态结构调整当中，连CEO都是轮值的，而且是半年轮一次。这种轮法其实就是结构调整的手段之一。
第二，双业务模式
要学会驾驭双业务模式：原有的主营和新的业务。前一阵在主导企业转型时，有人问我，你怎么保证转型成功，或者你怎么保证大股东支持你做转型？我只能用两个保证：第一，主营业务不能因为转型出现下滑；第二，必须全力以赴保证新业务可以成功。所以我们在2015年的时候做了一个巨大的调整，2015年整个年度完成之后，我发现同事们做到了。你一定要有能力做这个事情，不能用转型做借口，说因为转型要亏损一段时间。这个理由不成立，因为资本不会给你这个机会。也不能说因为要把主营业务做好，新业务就只是尝试一下。
第三，打破平衡
打破内部平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。
最后，与顾客在一起
不管做什么，能够真正给你带来价值的是顾客。跟客户走在一起，以顾客体验作为评价标准，所有的东西才会有基础。通过对互联网的了解，我终于把“用户”与“顾客”搞懂了，用户是什么？用户要免费，顾客是给你钱的。
只有做到以上四点，才真的能够跟不确定性相处。互联网浪潮使很多人焦虑。我们不用焦虑，只要学会与变化共舞，把自己做好，所有的变化其实都是机会。
四、面对不确定性，管理者要有定力
跟不确定性相处，管理者要有足够的定力，才可以坚守预定的方向。管理者的定力来源于四个最重要的心态。
第一，积极的心态
我之前服务的公司山东六和，老板有一句话说得很好：凡事往好处想，往好处做，必有好结果。很多时候没有解决问题，或者出现冲突，很大的原因就是想复杂了，我们甚至把人也想坏了。积极的心态十分关键。如果你没有积极的心态，很难去迎接不确定性。拥有积极的心态，才能包容变化，面对风险。
第二，归零的心态
我教EMBA课程很长时间了，我发现有人有提升，有人没有提升，原因是什么？来读EMBA的同学，如果学完课程之后，能够发现自己什么都不知道，你就真学到家了。如果来的时候，发现原来老师讲的东西你都做过，我对你非常担心。我最怕的是第三种，学完了之后发现原来老师讲的都没用，还是自己最厉害。很多有名气的企业家开口、闭口说教授没什么用的时候，我其实挺郁闷。如果我们学的所有知识都只是为了证明过去，这个知识确实没用。做管理或学知识，有一个很重要的心态就是归零和清零。你学到的知识一定要用来面对未来，不是拿去面对过去。作为管理者，不要每天只是反省，要每天学新东西。这是一个非常重要的调整。如果你每天反省而不是面对未来，那今天和未来都有可能出问题。
第三，开放的心态
你要真正彻底、全面地打开。打开是由内而外，拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳，才能真正理解变化。我以前工作的地方有一个老教授，资格非常老，个性很突出，见到每个人都要教育一番，所以大家都怕和他交流，尽可能避开他。有一天他说：“春花，我不喜欢你。”很直接的话，很自信地就告诉我了。我说“好啊，你不喜欢我这件事情让你很高兴，我也很高兴。”结果就把他给说愣了。一个月之后他来找我，他说“我得跟你交朋友。”我说“为什么？”他说“你那天那句话一下把我打醒了。我以前都不知道，我以为我教育人家，告诉别人，说出人家的缺点是在帮人家，其实我是让自己高兴。可是我让自己高兴这件事情让所有人都不高兴，所以每个人都躲我，只有你指出来。”当你包容一切的时候，这就都变了。人们不能合作，不能接触，很大的原因是你自己不够开放，跟别人没关系。
最后，确信的心态
我觉得相信这件事情很重要。有人说当今社会缺信仰、缺宗教，一讲缺信仰，就归到宗教去，我不赞同这一点。信仰就是一种相信的力量，只要你相信，其实你就有信仰。只不过，信仰可分为人生信仰、宗教信仰、政治信仰。简单说没有信仰就是没有宗教信仰，这是错的。你只要相信，你就有信仰。我们今天的缺失，就如同我们不相信。有一个现象，陌生人之间很难建立信任。难以建立信任，就很难谈合作，所以必须把陌生人跟自己拉上关系。所以关系很重要。相信的力量是无穷的。2015年，我自己做了很多从没做过的事情，包括走戈壁、跑马拉松、开微信公众号，写几本书。我发现：一是要相信梦和目标；二是要相信团队；三是要相信自己：个人力量之强真的是你不知道的，你的能力超乎你的想象。这三个“相信”要同时存在。我们在管理当中遇到的问题中有一个大问题，就是不相信上司，你要不相信，所有东西都没用。
有了上述四个心态所形成的定力，就可以从容面对不确定性。
五、新希望六和的实践
三年来，在新希望六和，我们用转型来应对不确定性，使这家中国最大的农牧企业调头向上，克服了增长危机。
先判断经营的不确定性。影响企业盈亏的东西是什么，我们一定要调整过来。原料是最大的影响因素，因为原料主要靠进口，而进口原料占了成本的70%左右，所以我们就入股美国其中一个大的贸易公司，彻底解决这一问题。食品安全是这个行业的核心，如果要整体上提升盈利，提升整个产业链的价值，必须做到食品安全。我们在行业里建立了第一个食品安全体系，覆盖所有的养殖区。然后，我们发现财务对整个养殖有巨大的影响，同时，我们必须解决在国外的发展资金瓶颈问题，所以在新加坡建立了融资平台，融全球资金进入企业的组织经营体系。
最重要的判断，其实是针对结构性的不确定性。2013年，我判断这个行业有三个最根本的改变：由养殖户评价转成消费者评价，由规模增长转成质量增长，由提供产品到提供可靠性。公司做了三个战略转型，从饲料企业转向食品企业，提供更大量的食品给消费者，让养殖基地完全可控。现在，公司拥有了非常大的数据库，线上有接近40多万家养殖户，是国内最大的养殖数据库之一。我们实行“聚落一体化”，从种、养到饲料，最后到肉品出来，最重要的是承诺食品安全。
完成了这一系列转型，我不再为企业的发展前景担心，我们会在2016年到2019年实现强劲的增长，创造更高的价值。
今天的管理者，必须同时把握经营的不确定性和结构的不确定性，让企业与变化共舞。
六、面对变化的四个观点
下列四个观点让我们可以与变化共舞：
第一，所有的成功其实都是人的成功。所以，不用在意行情、技术、挑战与变化，甚至不需要太担心经济增长或者不增长，或者增长的数据多少。请记住，影响你的只有你自己。
第二，结果基于意愿，始于行动。要想求一个结果，光有意愿还不够，必须去行动，这个才是关键。
第三，保持领先和成功的关键就是我们比别人更用心。行业内一个跨国公司的CEO与我们交流，说太羡慕我们的企业了，用短短30年就可以跑到世界第二的位置，我说“我们不是用了30年，我们是用了两个或三个30年，所有的同事工作都是超过16小时”，这是伴随改革开放，我们30年快速进步的根本原因。
第四，分享与共生才是可持续的关键。不能分享和共生，就没有办法持续发展。古语说“财聚人散、财散人聚”。■
附：陈春花关于创业与管理的解答
Q:我是一个创业公司的创始人。在创业过程中有“变”和“不变”。您今天说的面对不确定性，如果换一个词叫“折腾”，总在变化。请您分析一下“坚持”和“面对不确定性变化”之间的关系。
A:对于创业企业，其实有两个东西可能比较重要。一个就是活下来，因为不活下来就没有其他任何可以谈。所以变与不变，首先不是你先考虑的，你要先讨论怎么活下来。
第二，因为你是创业的企业，要面临很多的不确定性，所以很多时候你要学会放弃一些。因为你的规模很小，要活下来，可能要会放弃一些看起来很有诱惑力的机会，先做能让你活下来的、可确定的事情。
其实变与不变，坚持或者放弃，用两个评价标准：结果与增长性。我比较怕创业者太早讲情怀，也比较怕创业者太早去禅修、辟谷，你还什么都没有呢，为什么就放下呢！坚持不变的，就是你的初衷，你最初的那个价值追求，就是大家常说的“初心”，其他的都可以变。所以变与不变，你就问自己一开始坚持的原因是什么。你或许仍然会因为有些事情放弃初衷，但希望你有朝一日还能回归。
Q:目前我最大的困扰就是怎么平衡我的时间和精力。我有个工作在证券公司，我参股了一个高尔夫球的练习场，最近又要做一个覆盖四个国家的智能摩托车项目。跨度太大了，我想可能要放弃一些东西。究竟该怎样放弃，或者专注什么？我知道您可以把自己的生活安排得很好，想听听您的经验和体会。
A:这个问题有点难回答。我的确做了很多事情，但是我给的意见刚好跟我做的相反，我觉得专注才会成功。
你们看到的实际上只是我今天的结果，我自己开始从事管理研究的时候，有十年是认认真真考察企业、看文献。而且我去企业的时候，从来没有以老师的身份去，而是去观察企业所有的过程，观察一个企业从小到大，为什么会出问题，这些问题怎么解决，所有的问题与我从事的理论研究之间是什么关联。埋首企业，沉静十年之后，才得以爆发出来。所以我在十年后才有一个机会研究出一个模型，关于怎么把一个企业从很小带到行业领先。但是我又觉得不能只有理论模型，还得实践。然后我到一家企业当总裁，花了不到两年时间，和这家企业的团队共同努力，将企业打造成全国行业第一，原因就在于有前十年的沉淀。我知道我的初衷是做研究，所以我又与老板说我要回学校。
我出书是从2002年才开始，也就是十年多一点的时间，最近出版社要帮我出全集，我才发现快写了接近30本书，如果没有前十年的沉淀，其实是做不到的。我给的意见就是在一个时间段内专注做一件事情，让它价值最大化再去做第二件事情。
要专注，一个时间段内只做一件事情。
Q:华为、阿里这样的公司，股权激励做得非常好，您有没有在核心员工激励的方面好的建议？
A:不少企业在股权激励和员工激励方面都有很好的设计。华为是大家看到的覆盖面最广泛的一个设计，有近九万名员工拥有股权，而且它也是一个不上市，不借助外部资本来帮助自己成长的公司。阿里巴巴也有自己的方法。
2010年新希望与六和重组时，我们做过一轮期权激励。现在，我们设计了四个大的新事业平台，事业平台的伙伴是事业合伙制的，目前在推进的过程中，效果很好。另外，我们正在建立经理人基金。上下打通之后，我相信最重要的团队和核心员工，就会调动起来。
编辑 王仕斌
|
京ICP备12008127
