文／郭星原
中国航天科工集团第三总体设计部（以下简称三部）成立于1960年，是我国国防科技工业体系的核心研发单位，主要承担飞航高科技产品的总体设计、系统集成、试验验证与售后服务任务。
“十二五”之前，依托于具体的产品项目，三部开展了大量的创新实践，支撑了新产品的开发。但是由于缺少一套系统的、导向明确的绩效评价体系，三部的创新工作也存在着创新主体积极性不高、创新方向不聚焦、创新成果不突出、转化利用率不高等问题。为此，建立一套以创新为导向的绩效评价体系，切实推动以技术创新、管理创新、商业模式创新为主要内容的自主创新，即是三部提升核心能力、引领行业发展的必然选择。三部结合实际，逐步构建了以创新创业为导向的绩效评价体系。
统筹现行机制和管理体系，开展绩效评价体系总体设计，确保体系建设平稳推进
三部分析了军工行业的特殊性，论证提出了自身开展创新创业的主题，明确了绩效评价体系建设主线，梳理了绩效评价体系各组成模块，分析了创新创业关键影响因素，详细策划了建设实施过程，调动全员参与绩效评价体系构建和迭代优化，保证了新绩效评价体系建设平稳过渡。
1.明确绩效评价体系建设主线和模块构成
三部认为：创新，就是站在新技术应用的前沿，培育新兴技术方向，推动飞航产品性能提升；创业，就是把握新军事变革的趋势，孵化新兴产业方向，促进军用产业领域拓展。在“十二五”时期，三部创新的主要抓手和目标是“完善飞航产品核心体系，确保在国内飞航产品技术领域的绝对优势地位”，创业的主要抓手和目标是“拓宽无人飞行器应用领域并在中高端无人飞行器领域占有重要位置；抢占空天飞行领域战略制高点”，综合构成了“一主两翼”战略目标。
三部有针对性地梳理了战略任务的落实途径。在组织级，三部是承接战略任务的主体，因此将“十二五”规划明确的任务按照年度进行分解，形成组织年度任务。在部门级，各部门是开展创新创业活动的主体，因此将组织年度创新创业任务在部门之间进行分解，明确部门年度任务。在员工级，按照职责不同分为负责项目实施的副总师（总师助理、调研员）、负责部门管理的中层领导、负责具体任务落实的普通职工，因此将部门任务进一步分解为三类员工岗位任务，同时考虑复杂任务对跨岗位协作的要求，任务分解时初步明确不同员工的任务协作要求。
2.采用组织绩效和员工绩效系统建设先行方法，策划绩效评价体系建设过程
以创新创业为导向的绩效评价体系构建和实施过程，既是对传统思想观念的强烈冲击，也是对现行管理体系的重大调整。三部制定了组织绩效和员工绩效系统建设先行的策略，寻找绩效评价体系与企业文化的结合点，制定明确的组织绩效指标，使员工切身利益与部门绩效考核得分绑定，调动全员参与部门绩效考核制度的协调完善，促进组织、部门、员工三级绩效评价体系迭代优化。
在推动组织绩效系统建设先行方面，制定创新创业具体目标，制定形成“十二五”期间“一主两翼”的战略目标，将创新的重点聚焦于飞航产品技术领域，将创业的目标定位于实现无人飞行器应用领域和空天飞行领域拓展；开展创新创业关键影响因素分析，将关键因素从组织级向部门级、员工级进行分解，有效指导了各层级创新创业评价指标的选取。
在推动员工绩效体系建设先行方面，三部使员工绩效考核得分与所在部门绩效得分关联，将建设和优化过程分为三个阶段。第一阶段，在创新创业战略目标的清晰导向下，员工在年终考核自评时陈述多种促进部门创新创业的贡献类型，为部门绩效考核制度建设提供丰富的素材。第二阶段，按照员工绩效自评提出的贡献类型改造自评表格模板，梳理研究室和机关主要任务类别，开始在每年年初组织各类任务策划，年末根据任务完成情况有针对性地评定部门绩效。第三阶段，依据历年绩效评定积累的数据，组织制定量化的部门和员工绩效得分计算方法，发动员工就绩效得分计算方法进行讨论和协调，实现量化评价方法的优化和收敛。
对接创新创业任务和上级考核要求，构建组织绩效系统，确保内部规则与外部要求协调
三部分析了组织绩效的决定因素，对接科技部发布的国家创新型企业评价指标体系，借鉴中国企业联合会组织开发的全国企业竞争力指标体系，综合采用了价值链分析等方法，创新性运用平衡计分卡工具，建成组织级绩效评价系统。
1.梳理必选指标和自选指标，完成组织绩效指标初步拟定
首先是根据内外部发展要求，明确组织绩效必选指标。一是承接上级单位考核指标，对照落实上级明确的综合考核、任务考核、其他基础管理指标，确保年度工作符合上级考核要求。二是承接三部战略绩效指标，对“一主两翼”战略目标按照年度进行分解，并纳入到组织绩效指标中，更好地促进战略落地。
其次是做到合理性与实用性并重，进行指标分解优化。一是开展对标分析，构建组织绩效指标选取的样本集；二是以质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系中各程序文件为基础，进行内部价值链分析，梳理预先研究、设计开发、外包、生产、试验、服务保障等6项基本活动以及其他支持性活动的关键环节，详细地选取组织绩效指标。
2.进行组织绩效指标综合管理，建立组织级绩效考核系统
采用平衡计分卡工具，对已选定的组织绩效指标进行分层归集，并根据指标之间的支撑关系进行指标增删调整和分解优化。由于三部肩负科技强军、航天报国使命，不以经济效益作为唯一目标，而是追求经济效益和社会效益平衡，因此在采用平衡计分卡设计组织绩效指标体系时，三部将顶层设置为社会效益层，形成包括社会效益、经济效益、顾客市场、流程运作、学习成长5个层面共37项指标的组织绩效评价指标体系。
根据创新创业关键影响因素，选取装备精度、综合效能先进程度、预研与科技创新课题数量、新立项项目数作为创新评价指标，选取主业收入、领域拓展收入、飞航产品市场占有率、承担空天飞行/无人飞行器领域集团以上技术攻关数量作为创业评价指标，选取集团级以上专家数量、达到国内领先水平的专业数量、新增专利数量、发表论文数量、研发投入比、固定资产投资额、达到国内先进水平的试验设施数量作为创新创业基础支撑评价指标，共计16项指标，占总指标数的42%，其中顶层（社会效益、经济效益、顾客市场）指标中创新创业指标占50%，突出了创新创业对组织整体绩效的贡献度。
兼顾任务完成评价和目标达成考核，构建部门绩效系统，确保考核空间与考核时间连贯
按照部门分类分别制定绩效考核制度，既对创新创业活动进行任务归集，又针对创新创业绩效进行指标分解，并根据部门特点分别由研究室和机关进行承接，对研究室实施以创新创业任务完成数量和质量为核心的考核方法，对机关实行创新创业目标达成、过程管控、协作效果并重的考核方法，形成部门级绩效评价系统。
1.突出创新创业任务完成数量和质量考核，建立研究室绩效考核系统
研究室是价值创造活动的主体，三部对创新创业任务进行归集并由研究室进行承接，分类进行任务完成效果评价，对研究室的绩效考核以任务完成数量和质量评价为中心，制定实施了“1+4”《研究室综合绩效考核办法》，“1”即1个综合考核办法，主要解决研究室任务完成质量评价问题，“4”即4个专项考核办法，主要解决研究室任务完成数量评价问题。
其中综合考核办法对接组织绩效评价指标体系，针对研究室经济效益、顾客市场、流程运作、周边绩效指标、过程管控5个方面进行评估，前4个方面评估按照年度开展，过程管控评价按照季度进行，年度评价和季度评价得分按照70%和30%的贡献率合计构成研究室综合绩效系数。在年度评价中，设置计划完成类指标；由于跨部门协作量较大，设置机关协作指标、跨室协作指标；根据创新创业关键影响因素，设置创新项目、创新成果、创业3类指标，保证创新创业指标在总指标数中的占比达到56%。
三部对创新工作进行分解，形成军品责任令、创新发展、创新、创业4类任务，4个专项考核办法分别围绕4类任务，从完成数量、部门贡献率、任务难度系数等维度进行评估，形成研究室年度任务完成量基数；4个专项考核办法的实施，在制度层面明确了三部研究室所有活动的价值只能通过4类任务的完成予以体现，将以往研究室对军品基业贡献和创新创业成效的宽泛、定性评价，转化为对4类任务工作量、难度系数、部门参与程度的集中、定量计算。研究室年度任务完成量基数计算公式为：
研究室年度任务完成量基数 = 军品责任令任务得分 + 创新发展任务得分 + 创新得分 + 创业得分
年度综合绩效得分等于年度任务完成量基数与综合绩效系数之积，综合绩效得分从整体上体现了研究室对组织绩效做出的贡献。
2.坚持目标达成、过程管控、协作效果评价并重，建立机关绩效考核系统
机关部门主要发挥管理、支持和服务作用，对主管业务的年度绩效负有主要责任，同时机关完成日常业务工作的质量对企业日常运营发挥着重要作用，且机关协作效果对其他非主管业务的绩效具有重要影响，因此对机关的绩效考核重点关注其主管业务的目标达成情况，其次关注过程管控质量和跨部门协作效果。机关年度绩效考核得分由关键绩效指标得分、过程管控得分、协作评价指标得分按照50%、30%、20%的贡献率构成。
3.强化过程管控，完善季度责任考核系统
部门年度综合绩效的实现离不开强有力的过程管控，为支撑研究室和机关年度绩效考核中“过程管控”项的计分要求，三部在分析借鉴传统的季度考核办法基础上，修订了《责任管理考核办法》，围绕职责任务、质量管理、基础管理进行监控，针对职责任务选取过程性指标，针对质量管理及基础管理选取合规性指标，既呼应了研究室绩效以任务完成情况评价为中心的主题，又适应了机关绩效要求目标达成、过程管控、协作效果并重的特点，杜绝任务执行和日常管理出现较大偏移或重大违规。
突出压力传递和差异化考核，构建员工绩效系统，确保一线执行与战略部署统一
三部按照员工类别分别制定绩效考核制度，既突出对部门创新创业任务的承接，又强化与部门创新创业总体绩效的关联，形成员工级绩效评价系统。
1.梳理员工分类和绩效评价依据，建立员工绩效考核系统
从员工类别维度分析，三部将员工分为副总师（总师助理、调研员）、中层领导干部、普通职工三类。员工绩效可分为三方面：一是员工推动部门绩效提升情况，二是履行岗位职责情况，三是跨岗位协作效果。在员工推动部门绩效提升评价方面，副总师（总师助理、调研员）、普通职工根据承担部门分解任务情况计算得分，并统一归入岗位工作评价；中层领导干部岗位职责的核心是保证部门绩效提升，因此其履行岗位职责情况硬性关联所在部门总体绩效。在内部价值链分析基础上，组织开展了业务流程梳理，将业务流程涉及的工作任务分配到各部门、各岗位，各岗位任职人员结合实际工作开展情况进一步完善岗位职责，汇编形成新版《部门及岗位说明书》，作为员工履行岗位职责情况的评价依据。在员工跨岗位协作效果方面，采取360°评价方式进行打分。
依据上述员工绩效考核模型，分别制定绩效考核管理办法，对三类员工进行分类考核。
2.针对员工岗位特点，实施差异化考核
针对副总师（总师助理、调研员）实施项目制考核，偏重于从具体项目任务完成维度进行评价，同时考虑副总师（总师助理、调研员）对专业技术发展的重要作用，从岗位工作中单列出专业建设项进行评价，其考核得分包括岗位工作评价、专业建设评价、跨岗位协作效果三项。岗位工作评价中设置基础项目和增益项目，基础项目主要包含责任令任务（及其分解计划）完成率和完成质量指标，增益项目主要包含创新指标和创业指标；专业建设评价主要考察咨询把关、学术交流、人才培养等专家作用发挥的情况；跨岗位协作效果由360°评价得出。
针对中层领导干部考核突出关联所在部门总体绩效，其考核得分包括所在部门绩效考核得分、跨岗位协作效果，其中所在部门绩效考核得分即本部门年度绩效考核结果，采取这种硬关联的指标设计，促使中层领导干部必须严格按照部门绩效指标设置，坚决贯彻组织创新创业战略意图；跨岗位协作效果由360°评价得出。
针对职工考核强调对部门创新创业任务的承接，其考核得分包括岗位工作评价、跨岗位协作效果。其中岗位工作评价主要考察职工完成工作任务的数量和质量，结合创新创业关键影响因素，选取了11项创新发展、创新、创业指标，通过创新创业绩效指标进行压力传递，促使员工根据承担任务类别和工作量大小控制自身的精力投入，推动组织创新创业的各项战略部署得以最终实现；跨岗位协作效果由360°评价得出。
依托管理信息系统改造升级，实现绩效评价体系高效运行，确保任务落实与绩效提升协同
为支撑绩效评价体系运行，三部升级了原有管理信息系统，依托管理信息系统推进绩效评价体系运行。三部完善了创新创业活动基础信息源，改造原有的设计分析、试验、制造、保障系统，开发形成数字化设计分析、数字化试验、数字化制造、数字化保障系统，贯通三部内部价值链涉及的预先研究、设计开发、外包、生产、试验、服务保障等6项基本活动，使创新创业活动可以基于统一的平台持续运行。完善基础管理信息源，改造原有的人力资源、客户关系、预算、合同、物料等分散的管理系统，整合各项管理业务，使管理支持活动高效协同。建设绩效考核管理系统和决策支持系统，综合运用上述信息系统数据及统计分析结果开展三级绩效评价，依据绩效达成情况进行管理决策。
通过建设完善管理信息系统，三部使相互联动的战略管理、组织运营和绩效管理自动化运行，确保绩效评价体系通过各个系统建设真正落地，实现了绩效评价相关数据实时传递，提高了绩效管理效率。
在已经建设形成的绩效评价体系和管理信息系统基础上，持续开展监测分析和评价改进，积极推动实现优秀的创新创业绩效，同时促进了绩效评价体系运行优化。■
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