基于员工不同的基本素质、工作业绩和员工潜能，可将其分为明星、金牛、老黄牛、地雷、小马、老油条、劣马、问号等八类，针对不同价值的员工，企业该用什么策略去留才呢？
文／尹剑峰 龙梅兰
关键词：互联网+ 全方位绩效考评 留才策略
近年来，由于互联网在企业界的广泛应用，企业的招聘方式已由传统的现场招聘过渡到了网络招聘,导致企业间的人才争夺战愈演愈烈。
其实，在网络招聘的盛行下，人才的高流动性是一种正常现象，企业需要一分为二地看待；企业需要关注的是：到底流失的是哪类人才？如果是普通人才，适当的流失率还有利于提升企业的换血功能，但如果是优秀人才的流失，则真正是企业的重大损失，也就成了企业真正亟待解决的问题。
一、全方位人才评价与有效分类
当前，许多企业很难把人才有效地区隔开来，主要原因就是企业在评价员工时，采用的是单一纬度。例如，有的企业只采用360o评价法，有的企业只采用KPI绩效评价法。为此，在现有绩效管理理论与方法的基础上，我们研究出了一种全方位绩效评价法，即从3个纬度对员工的综合情况进行全方位的评价：
1.从“基本素质”纬度对人才进行考评
基本素质是指员工胜任岗位所必需具备的基本素质和能力，包括人才的品质、性格、态度、工作效率、沟通能力、专业技能等等。针对企业员工基本素质情况的评价，企业用得最多的是360o评价法，即采用一些体现员工基本素质的评价指标，如专业技能、学习能力、人际交往能力、忠诚度、合作意识、品德等，由被考评者的上司、下属、同事、客户及本人各自独立对其进行评价，通过加权平均的方法，核算出员工的综合评价结果。
2.从“工作业绩”纬度对人才进行考评
工作业绩是指员工在实际工作中所取得的成绩，工作业绩的好坏直接反映了员工对企业贡献的大小。针对企业员工工作业绩的评价，可采用KPI绩效评价法，来综合评价出员工的具体工作业绩。
3.从“员工潜能”纬度对人才进行考评
员工潜能是指员工进一步开发培养的空间大小，主要包括员工的学历优势、年龄优势等。一般来说，具有较高学历和年龄优势的员工，往往具有较高的开发及培养价值，因此具有较大的潜能；反之就具有较小的潜能，不具有进一步开发和培养的价值。
从以上三个纬度对企业员工进行全方位评价之后，就能以员工的基本素质、工作业绩和潜能这三个纬度作为坐标轴，建立三维坐标体系，然后根据员工的具体评价结果，进行有效分类：
Ⅰ类：明星员工。其基本素质比较高、工作业绩比较好、潜能比较大。这类人才往往具有比较好的教育背景和专业技能，工作业绩出色，人也比较年轻，具有非常好的可塑性和培养空间。
Ⅱ类：金牛员工。其基本素质比较高、业绩比较好，但潜能比较小。这类人才往往是一些从基层岗位逐步晋升上来的管理人员，具有丰富的工作技能，工作业绩较好，但由于学历较低，或者年龄过大，导致潜能受限，不太具备进一步开发、培养的空间。
Ⅲ类：老黄牛员工。其基本素质比较低、业绩比较好、潜能比较小。这类员工往往是一些从事基层岗位的员工，具有某方面的工作技能，对工作也兢兢业业，但由于学历比较低，潜能比较小，不太具备进一步开发、培养的空间。
Ⅳ类：地雷员工。其基本素质比较低，但业绩比较好、潜能比较大。这类员工往往具有较好的教育及专业背景，具有较强的专业技能，能取得较好的工作业绩，也有比较好的年龄优势；但这类员工往往品德出现问题，往往会利用公司资源牟取私利，从而在公司内造成比较差的影响。
Ⅴ类：小马员工。其基本素质比较高，潜能比较大，但业绩不太好。这类员工往往是一些刚毕业不久的大学生，具有较好的可塑性，但由于工作经验不足，导致业绩不太理想。
Ⅵ类：老油条员工。其基本素质比较高，但业绩不太理想，潜能也比较小。这类员工往往是一些在企业工作时间久，工作经验丰富的老员工，人际关系处理得不错，但对工作阳奉阴违，业绩比较差。
Ⅶ类：劣马员工。其基本素质比较低，工作业绩不太理想，潜能也比较小。这类员工往往学历比较低，处在基层岗位上，对工作也不投入，工作业绩比较差。
Ⅷ类：问号员工。其基本素质比较低、业绩不太理想，但有一定潜能。这类员工往往是一些刚毕业的大学生，工作经验欠缺，而且工作适应性差，工作业绩比较差，甚至具有性格缺陷，与周围同事关系紧张。
二、针对不同类型人才的留才策略
在将人才区分成八类的基础上，为了便于管理，我们再根据人才的优先级顺序，将这八类员工划分成ABCD四类。具体划分方法为：以综合素质为横坐标，其中：员工的基本素质和潜能中，只要有一项比较低，我们就认定员工的综合素质偏低；以员工的工作业绩为纵坐标，如图所示。
在将企业员工划分成ABCD四大层级之后，企业针对不同层次的员工，可采用不同的留才策略：
A级员工
主要包括明星类人才，他们是企业间激烈争夺的对象，一旦流失，将会给企业造成重大的损失。针对这类人才，企业可以采用以下留才策略：
1.将激励政策重点向明星类人才倾斜，采用差异化的薪酬政策，给付明星类人才所期望的薪资。许多企业明星类人才之所以频繁流失，往往是因为企业明星类人才获得的薪酬待遇与普通员工差别性不大。如此一来，明星类人才的实际薪酬比他们期望的要低很多，于是他们就会去寻找更好的发展平台。
2.采用一系列的激励政策组合，从多方面来综合提升明星类人才的满意度。在薪酬激励方面，企业通过宽带薪酬，给付明星类人才所处薪酬层级中的高等级工资；并通过高额年薪制、高额年终奖，将明星类人才的薪酬待遇给到位；在晋升和成长激励方面，企业可以将明星类人才列为上级管理人员的“继承人”，进行重点培养和提拔，一旦有重要管理岗位空缺，就可以优先将明星类人才提拔上去，从而满足他们的成长和晋升的需要。
3.采用长期激励政策，牢牢地吸引明星类人才。宽带薪酬、高额年薪制、高额年终奖等虽能起到一定的激励作用，但这些激励政策属于短期激励，企业要能长久地吸引住明星类人才，还必须采用一些长期激励政策，最有效的方式就是股权激励。股权激励是一种实现企业价值与员工价值相统一的有效方法，一旦给予人才一定的内部股权，就能让人才获得两大好处，一是改变了人才的员工身份，成为了公司的股东之一，从而把工作转变成了事业；二是人才拥有内部股权后，便可以享受高额的年底分红。这样，人才与企业融为一体，他们的“跳槽成本”会非常大。
B级员工
主要包括金牛、老黄牛和地雷型员工，针对B级员工，企业可以采用以下留才策略：
1.采用宽带薪酬和绩效工资制，给付员工到位的薪酬待遇。由于这三类员工的工作业绩都比较好，因此，公司一旦采用宽带薪酬，虽然他们没有升职，但由于他们每年的绩效结果比较好，因此，每年都能在薪酬宽带内按照一定的工资级差享受加薪的机会；此外，公司通过推行绩效工资制，能将员工的薪酬与其绩效关联起来。
2.金牛型人才和老黄牛型员工由于学历或年龄等方面丧失优势，导致进一步培养、开发的空间受限，而且他们也很难跳槽，因此，公司没有必要对他们进行重点培养和提拔，但公司可以对他们加强精神激励，如把他们评选为公司模范，安排他们外出旅游，让他们获得一种尊重感和荣誉感。
3.地雷型人才虽然具有较好的教育和专业背景，有较强的工作技能和比较出色的工作业绩，但这类人才由于品行问题，或者过于追求个人利益，长而久之，可能会给公司带来较大的伤害。因此，公司对待这类人才应该进行观察使用。
C级员工
主要包括小马型人才，这类员工往往具有非常好的可塑性，只要多给予一些锻炼和培养的机会，就能逐步提升他们的工作技能。针对C级员工，公司可以采用以下留才策略：
1.给予一定的人才津贴和福利补贴。小马型人才由于刚工作不久，因此工资待遇水平往往比较低，且其业绩也不太理想；此外，这类人才由于刚参加工作不久，需要租房、乘坐交通等，生活开支比较大，如果企业给予的薪酬水平太低，很容易迫使他们跳槽。因此，企业可以给予他们一定的学历补贴，来提高他们的工资水平，例如有的公司给予本科学历员工每月300元、硕士学历员工每月600元的学历补贴；另外，可以给予小马型人才一些福利补贴，例如手机话费补贴、交通补贴、午餐补贴、租房补贴等，来帮助他们分担一定的生活成本开支，以留住小马型人才。
2.给予小马型人才更多的内部培训机会。主要方式有：①采用导师制，即给小马型人才安排一位工作技能丰富的人才，如部门主管、经理等担任“导师”；②企业内训，即企业经常组织一些内部培训，由工作经验丰富的管理人员担任内部讲师，给小马型人才进行实战型技能培训；③网络商学院，它是利用现代IT技术，借助互联网和企业局域网帮助个人和企业建立的一个虚拟的E-Training学习的网络培训平台，企业可以通过网络商学院开发的视频课程对小马型人才进行综合技能培训。
3.给予小马型人才更多的工作锻炼机会。其实，最有效的培训是工作培训，给予人才更多的工作锻炼机会，从而锻炼出丰富的实战技能，主要方式有：①小马拉大车：用一匹小马去拉大车，虽然开始时可能有点困难，而一旦把车拉起来了，小马就变成了一匹大马。所以，企业应该多起用一些小马，给他们一些挑战性任务或岗位，只要把工作做起来了，自然就成了一匹大马。②团队制，在团队管理中，每个成员都有一个专职岗位，但每个员工都不受岗位职责的束缚，成员间常常相互协作，相互支持，形成一个紧密的整体，这样，小马型人才就能接触到多个岗位的工作，从而能比较全面地提升工作技能。
D级员工
主要包括老油条、劣马和问号型员工。针对这类员工，企业可以采用以下留才策略：
1.采用“三工转换”的方式来逐步淘汰不称职的员工。“三工转换”是海尔公司采用的一种用人机制，即通过绩效评价的方式，根据员工工作业绩的评价结果，将员工分成“优秀员工”“合格员工”和“试用期员工”，如果员工业绩考核不理想，就会被列为“试用期员工”，如果员工连续三个月被评为试用期员工，那三个月过后，他们就会被自动淘汰。
2.重点淘汰劣马，这类员工缺乏较好的学历及专业背景，基本素质比较低，工作业绩又不理想，对企业来说是重点淘汰对象，应将岗位腾置出来，去引进优秀人才。■
主要参考文献
[1] 杨月坤.知识经济时代的留才策略[J].企业改革与管理,2013(04).
[2] 张旭.中小企业人才管理问题及对策[J].中国人才,2010(10).
[3] 程东芳.探究企业的留才新策略[J].企业家天地,2007(12).
作者单位 贵州民族大学商学院
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