未来企业的管理者将主要由首席营运官、首席创新官、首席资源官来担当，而首席执行官CEO的主要职责就是激发这三大管理者的积极性与创造性。

文/陈劲 宋保华

 

 

　　回顾企业发展模式与管理的历史，我们会发现从20世纪70年代到21世纪初，随着市场关注点不断从强调价格，到对质量的更高要求，从多样性的需求到当前个性化的需求，企业的发展动力也在不断演变，从最初的成本驱动到质量驱动，后来是以灵活提供多品种产品驱动企业发展，到现在的以创新为核心驱动力，满足用户对更多个性化和新颖性的要求，企业的管理焦点也逐渐从成本控制转向质量管理，到对企业灵活性和柔性的加强，以及现在的对创新活动的推进（如图1）。

　　创新的时代需要创新型的企业，创新型的企业需要创新领导者。致力于持续性创新的创新型企业，需要有人来管理满足企业转型需要的战略性创新，这有可能影响整个公司的业务发展，也需要整个公司甚至外部资源的投入。一般这样的人需要得到首席执行官甚至董事会的认可，并能激发公司上下行动起来。因此，很多企业在管理层开始设置“首席创新官”，负责推动实现公司的创新使命。

 

 

 

 

　　

　　首席创新官英文为Chief Innovation Officer，缩写为CINO(或CInO)，以便与首席信息官CIO(Chief Information Officer)区别，1998年出版的《第四代研发》（Miller, W. and Morris, L）一书最早提及这一职位。如今很多创新性很强的企业设立了该职位，如可口可乐、帝斯曼、IBM等公司。

　　首席创新官是公司的高级创新领导者，聚焦于公司的创新策略、创新流程、创新工具、乃至创新文化和制度，其职责就是推动企业的创新活动持续发展。之所以称为“首席官”，意味着首席创新官是公司层面的，负责跨部门、跨领域的创新领导岗位，他们（或她们，后面简述为他或他们）管理着公司的创新组合，并监督创新指标的贯彻以及整个组织的创新项目实施。他们为公司创新活动不断擂鼓呐喊，为创新者提供最佳的创新环境，他们清楚了解组织的意义，明白谁拥有真正的能量和资源来支持创新。其目标是通过对各种创新活动进行全面的管理和支持，并不断评估和提升创新效能，实现由单个和偶发的创新向系统化、可持续创新转变，从而不断提升组织的创新能力和竞争力，确保公司长期战略目标的实现和可持续成长。

　　未来企业的管理者将主要由首席营运官(COO)、首席创新官(CINO)、首席资源官(CRO)来担当，而首席执行官CEO的主要职责就是激发这三大管理者的积极性与创造性。企业的价值创造将由营运和创新共同完成，营运(主要是当前的产品、市场、制造、物流等)主要负责企业现金流和利润的创造，而创新(主要是战略、技术、未来的研发与市场开拓)着重在企业的增长潜力和发展的更多选择权。为了完成这两重价值创造，企业必须配备强大的资源和能力，做好相应的管理和服务。

　　可以说，首席创新官是公司未来成功的关键。创新领导者作为公司的创新负责人，既需要确保对当前的创新活动有合理的投入，而且这些投入能够为公司带来明显的商业效益，为公司业务的健康发展做出贡献，同时又要带领公司不断开拓新的创新平台，确保公司具备必要的创新能力、人才、以及科学有效的流程，为公司未来发展的需要打下基础。

　　

　　需要强调的是，“首席创新官”并不只是作为一个高管头衔存在，它更多是企业为实现系统化可持续创新的一种重要治理模式。

　　公司创新目标的实现需要有效的创新管理，而公司创新管理工作的有效执行需要一个合理的治理制度（创新治理）安排。这里的创新治理和创新管理分别属于公司治理和公司管理的范畴。对于创新治理的定义，瑞士IMD（洛桑国际管理发展学院）教授让·菲利普·德尚将它归纳为落实企业目标、为创新分配企业资源和决策权、协调整个公司与外部各方关系的一个机制系统。他认为，创新从产生想法到把技术推向市场需要几个跨职能部门的流程，而且还涉及到硬件方面和软件方面的挑战，硬件方面比如业务增长战略、技术投资、项目组合和创造新的业务等，软件方面比如促进创造力和纪律、刺激创业、承受风险、鼓励团队精神、促进学习和改变、促进网络和通信的挑战等等。当前的创新管理，往往把重点放在硬件方面的创新，但是缺乏软件方面的元素。实际上创新的范围非常广泛，应该采取综合的方式来引导和管理创新。

　　创新治理模式就是要如何选择一个公司的管理团队，赋予他们全部或部分组织内的创新职责。因此首席创新官更大程度上代表公司中全面负责创新管理工作的创新领导者这样一个群体。也就是说，公司可能会根据需要和自身治理特点，最终将具体的创新管理主导职责赋予一个或几个人，比如首席创新官、首席技术（研究）官、首席设计官或者创新副总裁，甚至由首席执行官负责（如苹果公司的原CEO乔布斯就直接负责创新，他本身履行首席创新官职责）。有些公司或许采取创新指导委员会、创新管理委员会等形式，没有所谓的创新首席官，但最终还是需要将创新工作的具体领导权责落实到一个或有限几个人身上，否则就很难会有策略性和系统化的创新活动。因此，这里描述的首席创新官更大意义上是这个创新领导者群体的鲜明代表。

　　其实，适应当前我国创新驱动发展战略的提出，以首席创新官为代表的创新管理和治理模式更加具有实际意义。“十八大”以来发布创新驱动发展战略，强调企业作为创新主体和市场引导的创新，而我国企业，包括国有企业和大中型民营企业，都面临着从规模经济、要素驱动和投资驱动向创新驱动的转型，尤其有些行业领先企业正处于从跟随者向引领者的转变，逐渐聚焦于原创性、前瞻性创新。这意味着创新不再是单兵作战、一时一势、随机而为的行为，而是成为企业的系统任务和核心能力，它需要一个明确的创新战略引导和系统化的创新体系作平台，需要先进的创新模式和合理的治理架构做保障，更需要了解创新、喜欢创新、追求创新的一批创新领导者来推动。当前快速变化的市场青睐那些能快速处理新信息和独当一面的管理者。专职的首席创新官或高级创新领导者有利于系统推进企业的创新发展和争取更大的资源支持，帮助解决一些制约创新的关键问题和障碍，比如鼓励公司上下合作，有效克服那种自上而下的管控模式，以及高层领导和基层员工各行其是的混乱局面，等等。随着大家创新意识越来越强，对那些渴望通过创新实现增长的企业来说，它们必须了解可持续创新所带来的商业潜在力量，并以此振兴创意，创造全新的商业机会，这个时候任命一个专业的首席创新官或赋予相应责任给一位高阶管理者也就成为顺理成章的事情。

　　

　　根据一项针对国际上大型公司的调查发现，2014年43%的大型公司都有正式的创新负责职位，而2011年该数据是33%。譬如强生、宝洁、家乐氏、好时、箭牌和纽威尔近几年均在管理阵容中增加了创新高管，即使没有首席创新官，也会有其他职位的高层管理者专门负责创新工作。而正式任命首席创新官的企业也越来越多，除了早期的可口可乐、DSM、美国杜邦外，还如花旗集团、欧文斯康宁、日产、AMD等，以及近期的飞利浦照明、德国赢创工业集团、美国的家庭安全报警公司ADT、社交游戏公司Zynga等等。这类职位的设置传递出明确的信息：创新是当务之急，应由专人负责推动。

　　多数大型猎头公司都表示，对此类人才的需求激增。海德思哲国际咨询公司负责在全球搜寻首席营销官业务的简·史蒂文森发现，最近3年来这些职位增加了4倍，其中多数是在最近18个月中增加的。尤其在寻求增收的成熟公司中，首席创新官一职更为普遍。“仍处于迅猛增长期的公司往往不需要单独的首席创新官，因为这些公司的首席执行官往往仍兼任这一职位，”海德思哲的史蒂文森说，“在更为成熟的公司中，创新可能不再是首席执行官的唯一工作重点。”

　　当前，我国还有不少企业仍处于效率型、质量型的发展阶段，一部分领先企业开始向创新型企业迈进。平安保险集团于2011年聘请美国人计葵生出任集团首席创新执行官，在国内应该是比较早的。

　　虽然首席创新官模式不一定适合所有企业，但它对中国企业更有借鉴意义，首席创新官模式或许是中国企业迅速提升创新管理水平，加快创新能力建设的捷径。

　　

　　创新本身是一个复杂和富有风险性的工作，这对负责创新工作的首席创新官来说是巨大的挑战，尤其是目前还没有太多成熟的经验可以借鉴，包括对首席创新官的职责定义和工作方式。

　　一般来说，首席创新官的核心任务是负责公司的创新管理工作，管理和维护公司的创新活动，通过各种手段提升公司的创新能力，实现公司的创新目标，并最大化创新效益。具体来说，首席创新官的使命主要体现在四个方面，如图2，那就是全面负责公司的创新管理建设任务，促进创新管理水平的提升，在此基础上推动公司的创新目标制定和创新战略路线图开发，不断提升和优化公司的创新能力，并激发从个体到团队，到整个公司组织的创新活力。这四个方面相辅相成，创新目标和战略指明了创新方向和期望结果，创新能力确保创新活动执行和创新目标实现，创新活力和动力是实现创新目标的重要保障和支撑，而以上都需要科学高效的创新管理体系和管理实践来推动。首席创新官不一定从事具体的创意工作，但他可能部分或全部地肩负着诸如为公司的创新之旅指明航向，建设一套有效的创新流程和可行的模式，打造一支强大的创新组织力量，以及提供必要的各种创新资源和环境的使命。

　　而首席创新官的工作职责是对其使命的具体化，涉及到如上提到的创新战略和目标制定、创新流程管理、创新能力的提升、创新活力的激发等方面，肩负起全面的创新管理职责。作为公司或组织的最高创新主管，他们必须表现出强大的领导力，并对于整个组织的创新活动产生重要影响，包括直接的和间接的。基于前面关于首席创新官的使命定义，并结合当前现实中企业对创新领导者职责的设定，图3列出了首席创新官或创新领导者的九项主要职责领域。当然，实际工作中创新领导者的职责范围不一定能够覆盖所有领域，一般是根据需要涵盖其中部分领域或某些职责领域的部分任务，或者说是这些职能被分配给多个领导者去履行。现实中也是如此，各公司首席创新官的职责架构往往大相径庭，有些首席创新官拥有规模可观的团队，而其他一些首席创新官则更像企业的内部顾问。猎头公司光辉国际的常务董事蒂尔尼·雷米克发现，首席创新官所领导的团队一开始大多规模很小，而随着其职责的扩大，创新队伍也会不断壮大。

　　如美国医疗保健公司Humana便是如此，该公司于2001年任命首席医疗官乔纳森·洛德博士担任新设立的首席创新官一职。最初，洛德组建的15人团队肩负着进一步开发Humana核心保险产品的创新任务。“当初团队规模较小，工作范围较窄，业务计划也很有限，”洛德说。然而随着时间的推移，洛德的团队已经发展成了独立部门，办公地点位于公司总部的“创新中心”。创新团队已发展壮大为150名员工，其中有多位都是洛德从通用电气、宝洁等公司及国防部门招募来的，旨在为公司带来外来者的视点和专长。洛德目前掌管着公司形形色色的计划，其中包括人种消费研究、外部合伙制以及从去年开始的并购计划等等。

　　

　　对于首席创新官的知识体系，我们认为首先必须深刻理解创新的内涵和认可创新的价值，并掌握创新的规律，成为先进创新理念的倡导者，创新活动的引导者。这包括从战略、组织、资源和文化的视角去理解创新；基于整个创新价值链去了解不同创新阶段的不同特点和运作策略；明白不同的创新类型意味着不同的创新来源和创新方式方法，需要不同的资源投入方式和能力、条件，等等。只有这样，才有可能更好地规划创新活动，明确创新重点，更加顺利有效地推动创新，满足企业的创新需要。

　　首席创新官更大意义上不是一个头衔，也不是局限于管理一个职能部门的管理者，他们更应该是一个领导者，全面领导公司的创新工作，发挥创新领导力的作用。他们不一定是最有创造力的人，但他们更善于成功推动一个大型、复杂的组织在创新的道路上不断前进，导入新的文化和新的流程，引导组织的创新更好适应经营战略的需要。显然这种赋予首席创新官的重任本身也向他们提出了很高的素质和综合能力要求。下面列出的五个方面是对首席创新官素质和能力的核心要求。

　　做创新的传教士和守护神。对创新充满激情，积极宣导创新的价值和意义，让更多人投入到创新事业中，为他们提供健康的创新环境。并用行动表明自己是真正的创新领导者，坚持追求改变，以宽容失败的心态和勇于突破障碍的毅力，保护和推动项目从创意阶段进入商业化阶段，为企业不断寻找和打造新的增长引擎。

　　具备卓越的创新领导力。这体现在具有卓越的战略视角和洞察力，面对风险和挫折，总能保持积极的心态和感召力，并通过超强的沟通协调能力与网络连接能力，推动组织的信任和协作，激发组织的创造力，打造富有创造力的多样化创新团队。

　　拥有坚强的企业家精神。创新是企业家精神的灵魂，作为创新领导者，首席创新官应该成为公司内部企业家精神的典范，包括具有敏锐的商业悟性、不断探索的创新精神、追求价值创造、强调执行和速度、保持创业精神和激情等。

　　做用户价值的捍卫者。做公司内部用户声音的代言人，坚持以用户为中心，积极引入设计思维等创新方法，推动以用户价值为导向的创新实践。

　　做一个T型领导者。具备深厚的专业素养和广泛的领域知识，知识和能力结构是一专多能，甚至是多专多能，既要对专业技术和业务有深入的见解，还要有宽阔的知识面、管理技能和人文素养。

　　可以说，首席创新官需要集营销专家、技术专家和战略家于一身，将人际能力、科技才智和商业领悟力充分结合。这似乎有点理想化，并不是能够轻松获得的能力，这也是为什么目前要想真正找到合适的首席创新官人选并不容易，是当前企业设立首席创新官的重要挑战。相信将来随着企业创新实践的深入和人才的培养锻炼，会有更多类似复合型创新领导者出现。

　　

　　首席创新官的地位最近几年已经大大提升，但还没有被提升到应有的高度。尤其作为一个相对新生的职业，首席创新官在推动企业创新过程中还会遇到各种各样的挑战和困境，还需要一个被外部理解和认可的过程，包括工作实践中的配合协调，以及与整个公司运作系统的融合等，都有很多具体的问题需要解决。

　　具体来说，这些挑战一方面来自创新本身的高度不确定性、高风险和复杂性等特征，导致创新活动的高失败率，让首席创新官承受着迟迟看不到投资回报的压力，更不要说因为自身创新知识或经验不足而带来的人为风险，更是让他们处于不利境地。其次，首席创新官往往需要面对周围传统的观念束缚，以及复杂的标准、流程和资源争夺，庞大的传统力量和组织惯性都让每一步创新行动异常艰难。另外执行力不足、创新研发资金不持续、创新人才匮乏等也是非常实际的挑战。对此，首席创新官可以从以下四个方面努力，通过积极沟通和协调各方资源，逐步理顺各方关系，提升整体创新机制、文化和环境，让公司的创新和自己的工作实践进入良性循环。

　　推动创新成为公司的战略选择和文化主体。创新成功关键在于领导力和文化。让创新成为公司的战略主导方向和内生动力，并形成良好的创新氛围，创新将成为一种可重复的过程，企业的创造力逐步得到释放，作为首席创新官的工作也将变得更加合理和可预期。

　　与CEO及企业管理层建立良好的沟通协作关系。如果首席创新官不是CEO本人担任，这一点则至关重要。设立首席创新官的本质意义就在于能够在公司董事会或管理层中树立代表创新的声音和面孔。因此首席创新官的重要职责之一就是确保创新工作得到管理层面的支持和得到明确的聚焦，尤其是和各业务单元的决策者进行高效沟通，成为创新同盟。

　　不断挖掘企业的创新需求与张力。创新的动力来自创新需求，适当的创新张力会激发公司上下积极投入到创新中。要有意识深挖公司的创新需求和挑战，让公司的创新压力和张力显现，带领员工，尤其是那些中高层管理者进入非舒适区，刺激他们寻求创新方案的激情和斗志。

　　建立共同创新语言，及时沟通创新进展。在公司范围达成对创新活动的统一理解，包括建立公司创新管理体系，制定一套客观清晰的创新度量标准，保持积极有效的沟通并透明化，将有助于消除误解，建立信任，确保创新项目顺利推进。

　　总之，不管是客观的困境和挑战，还是主观的怀疑和抵制，首席创新官都将适应企业的持续创新发展需要，在这个创新时代拥有自己的一席之地，为企业的创新驱动发展发挥独特的、历史性的价值和作用。■

作者单位 清华大学技术创新研究中心

编辑 王仕斌