文／霍媛媛
国投电力靖远第二发电有限公司（以下简称靖远二电）是由国投电力控股股份有限公司、美国第一中华电力合作有限公司、甘肃省电力投资集团公司、中国国电集团公司共同投资组建。现有规模为四台330兆瓦燃煤发电机组，总装机容量1320兆瓦。
面对火力发电企业传统经营模式和电力体制改革以及在市场竞争中求得生存和发展的三重挑战，靖远二电提出了“提升精益管理、深化技术创新、增强综合竞争能力”的发展思路，先后引入了一系列先进管理理念、方法和工具，持续开展管理创新和技术创新，逐渐形成了全体员工认可的“团队、创新、执行、绩效”的价值观，提炼形成了“每天进步1%”,以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”企业文化,创造了内涵丰富、特色鲜明的“靖远管理模式”，被评为“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。
“日新”语出《礼记·大学》的“苟日新，日日新，又日新”。对靖远二电而言，“日新”就是持续改进，不断创新，每天进步1%。“每天进步1%”是一种理念，是“没有最好，只有更好”的信念，是“不断追求进步，超越自我”的人生价值体现。“日新”企业文化作为公司的行动纲领、创新动力和员工精神指引，成功实现企业刚性管理向文化管理的过渡。
在“日新”企业文化的引领下，公司确定了“综合管控、精益管理”的工作思路，全面推行精益管理，形成了以“精益”文化为代表的公司子文化。从“日新”企业文化的贯彻落地到子文化“精益”文化的形成，靖远二电始终将文化的理念与企业的管理相结合，根据公司发展实际，不断优化管理策略、丰富管理手段、改善管理方法，从2002年的“安全基础年”到2006年的“精益化管理年”，再到2016年的“深化管理年”，始终以文化的力量推进公司管理的进步。特别是在“精益”文化的引领下，从2012年到2015年，公司先后经历了“精益管理年”“精益管理提升年”“精益管理标准年”和“标准深化年”， 将精益管理的思想贯彻落实到公司经营活动的方方面面，在提质增效方面发挥了不可替代的作用，为公司带来了显著的经济和社会效益。
一、文化提升管理，管理推动进步
要保证精益管理的顺利实施，必须要建立符合“精益”文化理念的经营管理平台。公司发挥广大员工的智慧，对以往的管理工具进行了梳理、分析和诊断。
1.构建综合管控体系
公司将NOSA五星安健环管理系统和卓越绩效管理体系两个独立的管理工具融入到公司整合型三标一体体系中，经过整合、修订形成了公司的综合管控体系。该体系以过程管理为主线，以经营结果为导向，为公司精益化管理、流程化运作奠定了坚实的基础。
2.优化全面预算管理
以低成本运营的管理思想，从预算的计划、执行、监督、管控到考核进行了全方位的优化，实现了“全员、全方位、全过程”的成本管理，公司全员做到了“精打细算”。同时将全面预算管理与iPRM（ERP）信息管理系统有机的融合，使得各级人员职责更加清晰、工作流程更加规范，有效提升了全面预算管理水平。
3.建立数字化燃料管控体系
作为火力发电企业，燃料成本占到公司总成本的70%以上，特别是电煤市场化后，这个比例又大幅上升，因此，加强燃料的精益化管理也成为了公司的一项重点工作，通过集思广益，借助公司成熟的iPRM（ERP）系统，靖远二电建立了以预算为基础、预控为核心的数字化燃料管控体系，实现了燃料从预控计划、合同管理、检质、检斤到统计核算报表的全流程信息化管理。2013年，又开发完成了燃料“掺烧管理”模块，实现了煤场在线监管和库存煤炭合理配煤调度；建立了原煤掺烧评价体系和燃料运输环节GPS监控体系。同时，公司还对采购方式、采购时间等内容定期分析与监控，避开价格的波动以实现效益的最大化。2013年至2016年一季度，累计节约燃料采购成本2.3亿元。
4.开拓市场营销方式
为主动适应市场化电力交易，争取更多的发电量，公司成立了由总经理直接领导的电力市场营销领导小组，及时跟踪甘肃电力市场变化情况，主动开展调研工作，积极参与电力市场各项交易，提高交易电量兑现率，保证了公司年度发电量的完成。2013年机组利用小时数在省内常规火电厂中排名第一，2014年、2015年均排名第二，共增加发电量29.61亿千瓦时，累计增加收入3.72亿元，在甘肃省常规火电厂中处于领先地位。
二、文化推进技术，技术增加效益
对于火力发电企业来说，在生产流程上基本一致。如何在“精益”文化的引领下，在生产上实现提质增效成为了靖远人的课题。靖远二电提出“科技兴企”发展战略，持续开展了技术创新和管理创新。
1.建立一体化的电厂资源管理系统
信息化是提高生产经营管理效率，提高设备寿命和运行效率，提高劳动生产率的重要手段，是企业精益管理的重要支柱。为此，靖远二电投入人力和物力成功建立了一体化电厂资源管理系统（iPRM），该系统是以财务管理为重点，以设备管理为基础，以工单执行为主线，各子系统间无缝集成，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则、成本最小化和效益最大化准则而建立的一套适合公司的计算机管理信息系统。iPRM将公司所有的管理理念、方法和工具进行了固化，成为了公司管理的中枢神经，也是公司进行创新的有效工具。目前，公司全部业务都在系统中进行，使整体工作效率提高了40％，整体业务流程处理提高了50％，降低库存资金20%，降低管理成本10%，提高资金利用率15%。
2.优化机组运行方式
优化机组启停运行方式。四台机组启动和停运阶段采用了A气泵运行、电泵备用方式，3年来共计节约电量434.6万度，节约费用130万元。
机组启动阶段采用单侧一次风机运行方式。2013年至今共计节约电量10.6万度，节约费用3.18万元。
机组停运后及时停运循环泵、开循泵、凝结泵。三年来累计节约费用110万元。
优化单元机组厂用电互带措施。三年累计减少外购电量1887万度，节约费用980万元。
三、打造精益化现场管理体系
生产现场的精益管理是否能够实施落地，是公司实现提质增效最重要一环。因此，靖远二电以“日新”企业文化为指引，以“精益”文化为统领，引进、消化、运用现代化管理的方法和工具，纵深开展管理创新和技术创新，打造了“一个基础、一个工具、两个主体、一个目标”的现场管理体系，即以6S管理为基础，以TPM全面改善为提升工具，以安全和效益为两大主体，实现精益现场的目标。
1.6S管理
靖远二电是全国电力行业第一家实施6S管理的企业。通过6S管理的实施，一是营造了干净整齐的生产现场，公司现场管理更加规范化及制度化。二是通过目视化管理的运用，现场管理实现了程序化、标准化、规范化，降低了员工出错的概率，保障了公司的安全生产。三是提升了员工的品质，每个员工养成了遵守规章制度、按照规定办事的良好习惯，真正实现了“人造环境，环境育人”。
2.TPM全面改善
TPM全面改善自实施以来，以设备为核心，构建了适合公司自身可持续、长远发展的精益改善体系，持续提升了靖远二电现场管理水平，提高了员工的自身素质与自我管理意识，产生了显著的经济效益。2013年至2015年共开展改善提案7051条，QC小组活动完成焦点课题130个，产生经济效益976万元，有效化解了公司生产、经营中的瓶颈问题。
3.安全——NOSA五星安健环管理系统
在现场安全生产管理水平不断提升的基础上，靖远二电开始导入NOSA五星安健环管理系统，以最新法律法规、标准为依据，深入、细化公司各项管理标准，全面查找不符合项，落实整改任务，着力从人员安健环意识、管理方法及生产设备设施、环境保护等方面进行持续改善，提升公司整体安健环管理水平。连续四年通过“五星”评级，成为国投系统安健环管理的明星企业。通过NOSA五星安健环管理系统的实施，转变了安全生产管理方式方法，从事后管理转变为事前预防,规范了人员的作业行为，有效防止了不安全事件的发生。
4.安全——员工安全积分管理
靖远二电在“两票三制”的基础上，结合公司发展的实际情况，创造性地将交通规则中的“扣分机制”应用在电力生产中，构建了一套长效的安全管理方式：员工安全积分管理。推行员工安全积分管理以来，取得了显著的成效。一方面，提高了员工的安全意识，让安全操作成为习惯；另一方面，有效地预防了设备事故和人身伤害，为公司构建了一道安全生产网。2013年公司被国家电力监管委员会授予“电力安全生产标准化一级企业”称号。
5.点检定修
点检定修制提高了设备的性能，保证了靖远二电的安全生产、稳定运营和经济效益。一是建立了一套行之有效的设备管理体系，提高了设备管理现代化水平；二是检修工期有效缩短和检修周期有效延长；三是检修质量明显提高；四是机组经济性明显提高；五是有效降低了维修费用；六是培养了一支懂技术和管理的员工队伍；七是锻炼了一支技术过硬的检修队伍。
6.技术创新
靖远二电在实践中敢于创新，勇于接收新理念、新技术、新工艺，经过全体员工的共同努力，技术创新工作由简单到复杂，由局部到整体，成效不断凸显，形成了“以工艺改进与技术改造为基础，以技术管理创新为提升”的循环技术创新体系。■
|
京ICP备12008127
