深陷发展困境的中国制造企业，只有尽快实现创新转型，才能跳出产能过剩的漩涡；只有尽快升级主业，深耕下游产业链，颠覆创新传统商业模式，才能摆脱低端产能过剩的“泥潭”，走出一条有中国特色的转型升级之路。

文／邵安菊

 

 

　　自2008年全球金融危机爆发以来，中国制造业正面临前所未有的巨大挑战。从国际方面看，面临来自发达国家和发展中国家的“双重挤压”；从国内方面看，中国制造深陷由传统路径依赖以及“低端锁定”引发的产能严重过剩。一方面，传统制造产业产能过剩日趋严重。例如，具有显著规模经济特征的造纸产业，起始规模至少要达到10万吨以上，而纸浆厂的规模则至少要达到30万吨以上方能产生规模效益。然而近十年来，数千家造纸企业竞相盲目扩张，造成造纸业至少20%以上产能严重过剩。电解铝行业形势则更为严峻，资料显示，仅在2013年，电解铝业产能过剩率已高达30%。从铝价来看，2015年国内铝价已回落至25年前的价格，每吨电解铝的价格还不到12000元，而电价、原料及人工等生产成本却已远远高出十年前的价格，电解铝企业已陷入全行业亏损；另一方面，产能过剩已从传统行业蔓延至光伏、风电以及电动汽车等绿色产业。以绿色节能产业为例，我国风电设备产能利用率不到50%，光伏电池的产能过剩则高达95%。规模如此巨大、波及范围如此之广的产能过剩，使不少企业的利润已经变得“比刀片还薄”，越来越多的产业陷入全行业亏损，产能过剩已成为推进“中国制造2025”的巨大障碍。

　　深陷发展困境的中国制造企业，只有尽快实现创新转型，才能跳出产能过剩的漩涡；只有尽快升级主业，深耕下游产业链，颠覆创新传统商业模式，才能摆脱低端产能过剩的“泥潭”，走出一条有中国特色的转型升级之路。

 

　　1.随时关注市场趋势，精准把握客户需求

　　以造纸行业为例，近年来，随着造纸技术和工艺水平的不断进步，纸张产品市场日益呈现小批量、个性化、多样化特点，传统的产品品种正被一些诸如优质纸、雅质纸、纯质纸等新产品所取代，甚至越来越多的客户需要采用专属用纸制作的印刷品以彰显个性，而国内造纸公司的传统经营已经难以适应市场需求的变化。例如，市场上极为紧俏的小墨香书，由于外形大小仅有普通书的1/6，对纸张的厚度、柔软度及易折性均提出了较为特殊的工艺要求，市场上往往难以找到能够适合此类印刷的特制纸张。

　　2.为客户创造价值，拓展企业盈利空间

　　面对产能过剩的严峻形势，及时调整经营方式，在满足原有客户需求的同时，主动为客户提供“量身定做”的专业化个性服务，才能开拓新客户和新市场，提升企业的盈利空间。例如，华泰集团的传统经营模式存在不少弊端，生产车间多以生产胶版纸、轻型纸等传统产品为主，有订单时按订单要求生产，无订单时生产的产品则作为预备库存，一旦市场形势出现大幅下滑，就会出现库存量激增，最终造成库存积压、资金占用、营运资本吃紧等不利情况。随着胶版纸、轻型纸等传统产品需求的萎缩，华泰集团开始关注研究潜在中小客户的小批量订单。在接到新客户小墨香书专用纸的小批量订单后，华泰集团迅速组织科研、生产等相关部门联合攻关，经过20余天的研究与反复试验，最终成功研制并生产出符合客户需求的专用纸。该产品一经投放市场，即获各界广泛好评，已经投产三个批次，为公司带来了可观的利润回报；此外，华泰集团不断加大市场开发力度，为一家新客户成功研制出生产建筑模板原纸，月产量已经超过5000吨。

　　3.转变生产方式，从大批量生产转向“量身定做”

　　对于企业来说，为客户“量身定做”，不仅要求具有较高的科技研发实力，而且还需要配合默契的生产组织。例如，对华泰集团而言，这种“量身定做”的专用纸通常需求量都不大，不仅一次的订单量甚至小到只有几十吨，还需频繁调整生产工艺，最多时一天之内就要调整两次。这对于习惯了单一品种大批量生产的制造企业是一大挑战，也是公司转型的障碍所在。为适应市场需求变化，华泰集团自2012年起开始转变生产经营方式，经过两年多的实践，积累了丰富的经验，累计为客户“量身定做”专用纸20余种。华泰集团这种想客户所想的服务理念和专业化的服务质量，赢得了客户的认可，小订单也慢慢转变成大订单，为集团赢得了新的发展空间。

　　再如，南京一家客户的订单，已从刚开始的每月不到20吨增加到现在的400吨，公司为该客户开发的白纯质纸的订单已达到每月160吨，并已投入批量生产。主动调整转型为公司带来了丰厚的回报，华泰集团在为客户“量身定做”专用纸的同时发现了商机，实现了企业与客户的“双赢”，基本做到了“淡季不淡”，这种为客户“个性化订制”专用纸的做法已成为挖掘纸业市场潜力的一把利器，助力企业摆脱行业产能过剩的阴影，走出一条转型升级的特色新路。

　　

　　1.创新研发机制，提升研发效率

　　传统的技术开发往往是一个基于技术原理的创造性过程，而产品开发则涉及产品、市场、销售与售后等诸多内容。为避免研发部门与市场部门对产品问题的扯皮与推诿现象，应尽快借鉴跨国公司经验，创新研发机制与组织架构，在技术与市场之间增设产品经理，组建类似于微型公司的跨部门团队，密切关注市场并将用户需求带回来，整合各部门资源并最终完成产品系统设计方案。例如，2011年，余承东被任命为华为消费者终端业务（BG）的CEO，全权负责手机产品的研发与运营。余承东在世界移动通信大会（MWC）上高调宣布，华为智能手机业务将从为运营商贴牌向高端消费品牌转型。独特的产品研发机制，提升了华为的产品研发效率，使华为手机得以快速崛起。 

　　2.聚焦中高端客户，实施精品战略

　　长期以来，中国制造企业习惯了以廉价低端产品为主的粗放发展模式，如不尽快转变发展模式，将难逃被淘汰的命运。例如，由于最初的产品定位是长期为运营商做贴牌（OEM），年手机销售量过亿的华为并不为人所知。不仅如此，从产品的外观到界面，华为必须跟着运营商转，华为扮演的只是工程师的角色，厂商对手机的分销以及产品线没有任何话语权。“转型找死，不转型等死。”面对企业用户市场的萎缩与惨烈竞争，华为终端开始寻求自我救赎，实施精品战略，从熟悉的企业市场转攻消费市场，从代工贴牌（OEM）转向自主品牌（OBM）。

　　一方面，华为聚焦中高端客户，带着对用户的善意用心做设计。好的产品设计，一定是充分考虑客户需求的真诚设计，并能解决用户的“痛点”。当微博上出现消费者反映华为的安卓系统操作过于复杂、操作不够简洁方便等问题时，余承东经过亲自调查发现，普通消费者的接受能力和思维习惯是越简单越好，更偏好操作简单方便直接的操作系统，他随后要求在产品设计时要充分考虑用户界面的友好便捷以及情感体验；另一方面，对标全球领先企业，提升产品设计感与精致度。为了打造高端手机产品，华为以苹果等一流品牌为标杆，重金引进顶尖设计团队，并将“工业美学”的理念融入产品设计。2012年，仅用一年时间，华为P1就正式对外发布，随后升级换代产品陆续推出。“好的产品会说话”，华为高端的Mate系列和P系列，极富中高端品牌的设计感与精致度，无不闪烁着设计的灵感与深度思考。2013年，P6全球销量一举突破400万部，P7的销售则更为抢手，上市后仅用十个月时间，就创造了全球600万台的销售业绩。就连其相关的配件产品，也不例外。华为推出的TalkBand手环，精巧的设计巧妙地让耳机部分隐藏起来，并使手环与蓝牙耳机合二为一，保持了手环简洁雅致、圆润一体的手感，受到消费者的竞相追捧。

　　3.提升用户体验，打造品牌形象

　　企业要在竞争激烈的市场中脱颖而出，仅打造精品远远不够，还必须建立良好的售后服务体系，提升服务质量与用户体验才能真正打动消费者。出于对消费者的敬畏与尊重，华为多管齐下、不断提升服务标准，在国内建设200余家服务专营店，构建自服务、现场服务与交互服务等三大服务平台；不断创新服务内容，推出包括“微信客服、预约服务、APP自助服务、寄修服务”等多样化的服务项目，为消费者提供零距离服务；此外，还针对 Mate系列和P系列的高端用户，推出“金卡会员”的专享服务，得到了国内外消费者的一致认可，树立了华为中高端的品牌形象。未来，华为还将通过强化基于互联网和社交网络的品牌能力建设，实现用户服务网络的精细化与全覆盖，打造全流程、端到端的极致用户体验，为消费者提供更为超值的极致服务。

　　

　　1.抓住战略机遇，推进产品深加工

　　从国内产能过剩的严峻形势来看，双重困局成为当下整个中国制造的最真实写照。一方面是中国制造身陷产能过剩的泥淖，另一方面则是产业链条基础羸弱，“上、中、下游”比例严重失调。以铝加工产业为例，铝合金人行天桥，桥重将比全钢天桥减轻2/3，维护费用每年则可降低90%，使用寿命到期后，报废产品的回收率达97%。面对行业产能的严重过剩，丛林集团像一名“老中医”，潜心十几年并找准铝产业下游应用的“穴位”，紧紧抓住铝材等节能产品的巨大发展机遇，专注于铝材深加工终端产品的研制和市场推广，将高端铝型材的应用从轨道交通拓展到铝制天桥、铝合金船舶等产品应用新领域。最终解开铝产业应用的‘死结’，成功打通整个铝产业的“脉络”，使铝及铝产品的潜能得以释放，铝产能过剩问题顺势化解。

　　2.深耕下游产业链，填补市场空白点

　　一方面，企业瞄准终端新产品的巨大市场前景，进军下游产业链。以铝加工产业的终端产品为例，与钢制挂车重量相比，铝合金挂车自量可减轻30%以上，每百公里可节省6升油。如果按一年一辆车可跑15万公里计算，每年可节能7万元左右。在欧美、日本等国家和地区，轻量化铝制车普及率已达70%，中国市场前景广阔。丛林集团瞄准这一巨大潜在商机，投入巨资进行技术攻关，成功研制出平板半挂车、罐式半挂车、集装箱半挂车以及铝制箱式半挂车等产品，仅短短三年时间就实现了中国轻量化汽车从零到产业化的重大突破，为我国实现重型载重车轻量化提供了重要支撑；另一方面，聚焦顺丰、京东等电商巨头，为用户提供订制化轻量物流车。尽管铝业产能严重过剩，但作为下游终端产品之一的铝制轻量化汽车却成了香饽饽。丛林集团生产的铝制载重挂车已成为京东、顺丰等电商巨头的首选，2014年销量翻两番，2015年销量增长了三倍。

　　3.参与行业标准制定，掌握市场话语权

　　一方面，制定高水平企业标准，抢占行业制高点。过硬的产品质量与出色的可靠性，使“丛林造”车体型材占领了动车高铁70%的市场份额；另一方面，积极参与行业标准与国家标准的制定，掌握市场话语权。作为第一家“轨道列车铝合金挤压型材”生产商，丛林集团顺理成章地成为“轨道列车铝合金挤压型材”中国标准第一版的起草者，第二个版本仍由该集团为主修改制定。过硬的“企业标准”使丛林集团先后成为行业标准以及国家标准的制定者，企业掌握了越来越多的市场话语权。2014年，丛林高端铝型材产能年15万吨，主营业务收入超过120亿元，增幅高达12.7%，与中国铝加工企业平均产能仅2.5万吨的惨淡状况形成鲜明的对比，成功?出一条深耕下游产业链的转型升级之路。

　　

　　1.用互联网思维改造传统制造业

　　所谓“互联网+”思维，就是将实体经济与互联网创新成果相融合，用最新的互联网技术和方法论以及全新商业模式融入并改写实体经济，助力实体经济实现转型升级，最终提升质量水准以及运营和服务效率。互联网技术的快速发展，使制造企业的跨界创新成为可能，小米手机的成功逆袭为跨界颠覆式创新做出了最好的诠释。小米作为一家成立于五年前的小公司，以“专注、极致、口碑、快”为经营特色，师从各界名师，用“互联网+”思维实现跨界学习以及商业模式的颠覆式创新，并独创“极致产品+口碑营销+有限选择+网络销售+互联网平台+产业生态链”的互联网手机模式，成功颠覆传统手机行业，2015年小米智能手机销量国内第一。 

　　2.潜心打造极致高端产品

　　当下的中国制造企业仍以低端产品为主，不少产品制作过于粗糙，面对中产阶层的快速崛起，绝大多数产品存在很大的提升空间。中国制造业的转型升级，必将形成巨大的中高端市场需求缺口与新兴产业蛋糕。以低压电器元件为例，作为工业控制与智能化系统的 “神经元”，随着技术的快速发展，低压电器元件发展呈现高可靠、高性能、体积小、功能多、绿色环保等新趋势。德力西电气面对市场需求的不断升级换代以及“新常态”下电气产业发展的新要求，以“打造出中国原创先进研发技术”为目标，将每年销售总额的3%投入研发设计，斥亿元巨资对制造工艺与制造过程自动化进行升级；对产品质量精益求精，持续提升产品品质，全力为客户打造高性价比产品，不断推出具有行业变革意义的新品。例如，德力西于2014年推出的领航者系列，凭借其“三好”（外观好、价格好、质更好）的综合优势，获得市场与高端领域用户的认可与青睐，对国家产业结构升级起到了良好的引领与示范作用。 

　　3.提速企业制造智能化升级

　　国家产业结构升级、能源结构调整以及智慧城市建设，都为传统制造业的智能化升级提供了全新的机遇与挑战。例如，德力西电气瞄准智能电网及配套产业发展为电气企业提供的重要战略机遇，早在数年前便已着手布局智能化技术开发，致力于打造“互联网+”时代下的智能电气专家。它积极拓展新能源与智能家居等产品的深度应用，成功推出具备动态测量、指示报警、在线通讯以及实时控制等功能的智能化产品，提速配电系统的网络化与智能化升级。多年的潜心耕耘，助力德力西成功实现制造智能化升级，2012年成功推出具备数据测量、自动分析与远程监控等性能的CDW9智能化产品系列。德力西的ATSE产品（双电源自动转化系统），不仅实现了电源监测、诊断、保护和自动转换等功能，甚至可以实现在线通讯和实时远程监控等功能。与此同时，德力西正在积极加快能效管理等电能质量管理方面的硬件和软件开发，以推动电气智能制造从“终端-网络-云”的不断升级。■

本文系国家社会科学基金资助项目“我国特大城市制造业价值链重构与服务化转型研究”的阶段性成果，项目编号：15BJY045。

主要参考文献

[1] 种昂.中国造纸业20%的产能过剩“一带一路”促企业走出去[N].经济观察报，2015-05-31.

[2] 徐豪.高端对话之供给侧改革助力“中国制造2025”——靠创新驱动再讲“春天的故事”[N].中国经济周刊,2015(50). 

作者单位 上海市经济管理干部学院

编辑 王黎