从请国际一流企业贴牌，轻资产起步，到逐渐拥有自己的上游供应链；从聚焦中国市场，到以核心产品（羊奶粉、有机奶粉）实现全球化发展。

文/张景云 陈永涛 王胜男

 

 

　　澳优乳业股份有限公司(简称澳优)是在香港主板上市的专业高端乳品、食品公司，在全球范围内从事生产、研发及销售婴幼儿配方奶粉、成人食品、基粉、奶酪、黄油等。作为一家中国企业，创立伊始，澳优就决定整合国外资源，开拓国际市场，走国际化道路。在自身不具备奶源优势的情况下，一直凭借国外合作者优良的奶源、成熟的生产系统为消费者提供优质的产品。最初，澳优给自己的定位是进口澳洲高端优质乳品的婴幼儿奶粉公司，品牌语是“来自澳洲，母爱之选”，随着业务的拓展，以及全球化战略的实施，逐步扩展到以欧洲、澳洲为主要奶源基地，销售以中国市场为主，面向全球发展的国际乳企公司，不但拥有了从收奶、生产到市场终端销售的、完善的全球产业链条，而且在中国、北美、欧洲、俄罗斯、中东等地建立了自己的销售服务网络。

　　澳优的国际化发展历程可概括为由国际一流企业贴牌，轻资产起步，到逐渐拥有自己的上游供应链；从聚焦中国市场，到以核心产品（羊奶粉、有机奶粉）实现全球化发展。

　　

　　澳优开展国际化经营的初衷，要从奶源选择说起。高品质的奶粉需要高品质的原奶来支撑，拥有好奶源，才能生产出优质的好奶粉。由于婴幼儿奶粉对奶源质量要求很苛刻，澳优最终决定到自然条件、奶源管理和监管体制明显高出一筹的海外选取，尽管价格要比国内高出很多，但是澳优坚信优质需要高价来支撑。于是，澳优选择了澳大利亚奶源，同澳洲最大的乳企Murray Goulburn公司合作，该公司成为澳优的第一个海外代加工工厂。

　　这样，澳优开启了轻资产运营模式，即奶品的生产、制作环节由外国人做，销售和品牌由自己来做，通过“逆向贴牌”——外国的产品贴上澳优的牌子在国内市场销售。

 

 

 

　　澳优的品牌设计独具匠心。为了体现品牌的原产地效应，第一代LOGO（如图1所示）设计不仅体现出澳洲的特色，还有国际化元素以及产品的特点——奔跑的袋鼠，让人联想起“澳大利亚” ；图案与文字组合——“澳优”中文和“Ausnutria”英文组合在一起，注册了其中国和海外销售的识别，具有国际化元素，其中，英文标识“Ausnutria”——由“Aus”（Australia的缩写，代表澳洲）和“nutria”（nutrition营养）组成，还体现了其产品的特点。这个品牌标识中的“澳”字，国内消费者比较认同的是其中的“原产地”效应；对于澳洲代工企业而言，品牌名称与产品来源相辅相成，对方也容易接受和认可。澳优的广告语“袋鼠妈妈，袋鼠妈妈有个袋袋，袋袋袋袋，就是为了保护乖乖。”一经播出，消费者就记住了它。因为中国有一个大家熟悉的儿歌，里面有“袋鼠妈妈有个袋袋，袋袋里面装着乖乖……”歌词。当时刚当上妈妈的“70、80后”们是听着这首儿歌长大的。从“选择性心理”角度看，人们容易记住已有的与自身兴趣一致的信息，广告语将这首儿歌中的歌词稍作改动，容易记忆，并容易引发“澳大利亚”的原产地联想，使得该品牌一进入市场就获得了市场的快速认可。

　　澳优的轻资产运营模式不仅体现在只做品牌，不投资基地及生产运营方面，在渠道上也是零负债经营。高效的渠道不但是借助“中国概念”与国外代工商合作的筹码，更是获得市场的重要条件。最初，澳优进入国内市场选择的是国内奶粉销售的主渠道——商超，并给经销商配备促销员，但是这种模式需要大量资金，初创的澳优在财力上显得力不从心。于是，澳优在交易模式上创新，进行了两个战略调整：一是采取渠道的大包模式，即以底价出货给经销商并且不退货，经销商灵活掌握区域市场推广、通道、促销员、客户服务等费用。这种模式为澳优卸下了沉重的经济负担，同时经销商进入商超的费用比澳优直接进入节省了一半左右，这些费用成了经销商的利润，使得他们有了更高的积极性。大包模式为澳优带来了第一桶金，同时也给经销商带来了巨大的利润，但是随着大包模式的红利释放完毕，经销商们小富即安，失去了继续拓展市场的动力，这时澳优又采取了双轨制：对于那些有能力且有意愿自己操盘市场的经销商，采用大包制；而对于那些能力欠缺或者缺乏意愿的，澳优就将市场推广工作交给自己的商贸公司来做。二是将主渠道由商超转向婴童店。2004年，澳优决定收缩商超渠道，将公司主要资源集中在婴童专营店渠道。尽管当时婴童专营店只是在北上广等一线城市零星出现，但是很快国内的婴童专营店渠道如火如荼地发展起来。这一转变不但让澳优在婴童渠道迅速铺开销量，而且让商超注意到了澳优品牌，从此澳优在商超站住了脚。

　　此外，澳优还建立了会员管理IT系统平台进行会员营销，但是与一般快消品企业做深度分销不同，一般企业会把重点放在直接获取终端订单或是终端促销员身上，而澳优的重点则是会员营销推广和终端动销。通过这个系统里，澳优进行深入的数据分析，找出业绩不好的原因，并制定相应策略，联合门店组织活动吸引顾客。同时，在新系统中，澳优通过对利益链进行重新梳理，建立起有效的利益分配机制，大大加强了渠道管理。

　　然而，就在澳优的国内市场风生水起时，国内一些消费者对其“身份”的质疑开始浮出水面。尽管澳优走的是国际化经营的道路，销售的是纯正的进口奶粉，但是在国内市场上，不少消费者不了解，见到其只在国内市场销售，所以称呼其为“假洋鬼子”。针对这种情况，澳优并没有否认自己是中国企业，而是从产业布局、市场范围、品牌理念等方面，用国际化品牌来“澄清”自己。在“身份危机”的同时，澳优的第一家海外代工厂，看到澳优在国内市场的业绩以后，也开始瞄准中国市场意欲独自进入。双方的关系从合作演变成了竞争，于是澳优乳业开始寻求新的合作伙伴。2006年，澳优与澳洲另一个百年乳企TATURA合作，共同进行婴幼配方奶粉及孕妇哺乳女士奶粉的研发，并建立了长期战略合作关系。

　　

二、构建全球产业链，开展多品牌经营　

　　澳优乳业认识到，在国际市场上，拥有稳定的奶源和深化的产业链，才能真正站稳脚跟。为了分散经营风险，澳优不但需要自己掌控上游奶源，而且不能将奶源基地仅局限于澳洲。

　　2009年10月8日，澳优在香港联合交易所有限公司（联交所）主板上市。上市给澳优带来了融资能力，使澳优具备了在全球掌控奶源的资金实力，成为澳优由弱变强的重要转折点。同时，澳优在香港上市，也引起国内外媒体的极大关注，在回答媒体相关问题时，澳优高管对其“身份”进一步阐释，获得了股东和消费者的信任。

　　获得IPO资金后，澳优将奶源供应地从澳洲转移到欧洲。2010年，澳优同法国乳企诺帝柏欧签署了合作意向书，控股10%。2011年3月，澳优出资1600万欧元收购荷兰海普诺凯乳业集团51%的股份，第一次拥有了一个可控的，较为稳定的供应源头。2014年底，澳优收购了海普诺凯剩余49%的股份，将其变成了自己的全资子公司。之后，澳优完成了对海普诺凯3个工厂的技术改造，并于同年宣布总额将达1.65亿欧元的绿色项目新工厂建设。新厂设计产能10万吨奶粉，建成后将成为荷兰最大的婴幼儿奶粉生产工厂，也是欧洲大型的工厂之一。同时，澳优乳业还收购了荷兰最大的收奶公司Farmel乳业。通过对收奶公司的并购，澳优乳业未来7年的鲜牛奶、鲜羊奶的供应均得到保证。至此，澳优的全球产业链初具规模。

　　海普诺凯是全球知名乳企，在奶源、奶粉研发和制造方面具有较强的实力，之所以同意被轻资产起家的澳优收购，是因为澳优的利益分配方式和国际化战略构想打动了海普诺凯。首先，借助澳优的品牌、渠道，海普诺凯能够享受到来自中国市场的红利。其次，澳优利用海普诺凯在羊奶粉和有机奶粉的独特优势，可以开发差异化的产品，进入已经被国际奶粉品牌垄断多年的国际市场，培育具有国际奶粉市场的明星产品。通过收购海普诺凯，澳优不但获取到优质奶源和先进加工技术，吸收其牧场管理、质量把控等经验，还能借助海普诺凯的品牌和原有渠道拓展海外市场。

　　并购海普诺凯还成为澳优澄清“身份危机”的重要契机。澳优聘请了专业的公关公司进行新闻发布，通过讲述“三个故事”——澳优的故事、海普诺凯的故事和并购的故事，让中外公众充分了解并购意义，以及并购对澳优及国内外乳品市场的影响。特别是在海普诺凯的故事中，将这家荷兰百年老字号定位成婴幼儿奶粉的鼻祖，强化了澳优的产品原产地和国际品牌形象，使得澳优的国际化品牌形象获得了有力的支撑。

　　2012年，出于跨国经营和品牌战略发展需要，澳优将企业LOGO变更为“澳优·海普诺凯”双品牌标识，并去掉袋鼠元素，明确标识了英文，将原标识左边的红色部分，转变为英文字母上醒目的红色点（如图2所示）。新标识承载了海普诺凯深厚的品牌历史，清晰地体现了澳优国际化的深度和广度，在提升品牌元素的同时，展现了其研发、供应实力。对于国内消费者来说，加强了对澳优的“身份”认知；对于国外消费者来说，嫁接海普诺凯的澳优值得信赖。

　　澳优并购海普诺凯后，澳优·海普诺凯开始开展多品牌经营，旗下自有品牌业务由“澳优”和“海普诺凯”两部分组成。产品类别包括婴幼配方奶粉、成人奶粉、羊奶制品等乳制品，主打产品为婴幼配方奶粉。2016年，应国家奶粉新政——一个工厂3个品牌、3个配方的要求，澳优进行了品牌的梳理。其品牌谱系如图3所示。

　　

　　并购海普诺凯后，凭借海普诺凯在羊奶粉和有机奶粉方面积累的生产经验，澳优制订了新的全球销售战略：以美国为据点，将主打羊奶粉的Kabrita品牌作为开路先锋，向全球市场拓展；以中国为据点，依靠“能力多”系列牛奶粉抢占中国高端婴幼儿奶粉市场，并逐步辐射亚洲，以至全球。同时，也将推出Neolac有机奶粉，同羊奶粉一起作为差异化产品，切入全球市场。

　　尽管在国际上很多市场都已被一流品牌占据，但是在羊奶粉和有机奶粉领域，还缺乏具有一定竞争力的品牌，尚属空白。Kabrita羊奶粉主要面向对牛奶过敏的、高收入的消费群体，目前已经畅销中国、美国、荷兰、德国等40多个国家和地区。有机奶粉也是澳优全球化销售的高端产品，就整个食品行业来看，“有机”是一大趋势，是健康市场不断增长的必然结果。有机产品在食品行业其他部类的表现证明，有机正在渗透到能带来高毛利的中产以上阶层。在未来，澳优还计划将自己的主力产品——“能力多”系列高端牛奶粉推向全球，目前“能力多”主要在中国大陆和香港销售。

　　为使Kabrita成功进入全球市场，澳优在不同国家和地区采取了不同的推广策略。在香港，澳优与海普诺凯合作成立了销售平台，以便进入文化距离较近的亚洲国家；而在文化距离较远的美洲、欧洲以及中东国家，澳优则采取了更有针对性的“本土化”的推广方式。

　　在香港，澳优与海普诺凯合作成立了海普诺凯香港营养品公司，作为双方在亚洲销售和推广的平台。双方合作之前，海普诺凯在亚洲地区已经开展了一些业务，但是由于地理距离的存在，其市场拓展显得力不从心。合作以后，海普诺凯将充分引入澳优在亚洲地区的既有优势，迅速扩大在亚洲的销售，比如，澳优是在香港上市的企业，本身具有得天独厚的条件。尽管澳优有自己的品牌，但它是海普诺凯的股东，基于双方利益的一致性，以及海普诺凯原有业务的基础之上，这家公司交由海普诺凯控股。

　　在美国，澳优积极参与当地人认可的品牌推广活动：美国天然产品展会、第十届“Boom Boom Room”高端品牌推广活动、美国南部15年天然食品展、慈善活动“Baby Buggy’s Bedtime Bash”等。此外，澳优还引入美国当地明星成为Kabrita羊奶粉股东，让他们做免费“代言人”。在中东国家，澳优“入乡随俗”，采用了当地消费者习惯的产品上市会来推广Kabrita羊奶粉。

　　2015年1月27日，台湾药企晟德收购澳优超过40%的股份，成为澳优最大股东。晟德加入以后，并不参与到具体的经营管理之中，而是将先进的经营管理理念注入澳优，协助澳优做人才梯队建设，帮助澳优进行企业文化建设和管理培训；同时，晟德在品质和食品安全严格监控方面具有丰富的经验，两者的合作将使澳优受惠于协同效应，为消费者提供更具品质保证的产品。如此一来，澳优就形成了集自身品牌建设和运营的能力、海普诺凯对乳品生产和管理的优势、和晟德对企业文化建设和品牌管理的经验于一身的国际化企业，具备了更强的打造国际化品牌的实力。目前，晟德正协助澳优建设美优高品牌，美优高由海普诺凯旗下工厂LYPACK生产，主打中国四五线城市，未来双方将继续其他品牌的深耕与合作。■

本文系国家社会科学基金项目：中国品牌跨文化传播战略研究（12BXW038）的阶段性研究成果。

主要参考文献

[1] 讲仨故事传播澳优跨国并购案[J].国际公关,2012(2).

[2] 澳优乳业在海外大玩差异化营销——澳优乳业羊奶粉Kabrita品牌海外传播案例[J].国际公关,2016(1).

[3] 张玉柯,邓沛然.中国企业跨国并购中的文化冲突与整合研究[J].北京工商大学学报:社会科学版,2009,24(6).

作者单位

张景云 陈永涛 北京工商大学商学院

王胜男 澳优乳业（中国）有限公司