文/齐二石 张庆文 傅俊清 李欣萍
内容摘要：本文系统地阐述了组织领导力的内涵、基于战略的组织领导力的开发方法论，并通过组织领导力开发的实证案例研究，探索组织领导力内涵及开发方法论，为业界理论研究与实践推广提供参考借鉴。
关键词：领导力 组织领导力开发 混合式开发
随着“互联网+”时代的到来，市场竞争中的组织面临着战略转型、组织变革等一系列挑战和压力。要应对这些挑战，就需要聚焦与着眼提升组织中的管理者能力。因此，有关人才发展、组织能力建设以及组织领导力开发等越来越受到人们的关注。
一、组织领导力内涵与开发理论
1.组织领导力内涵
上世纪80年代的领导理论更多关注“个体”一端，即领导者本身，而上世纪90年代后期开始靠近“集体”一端，集体取向的领导理论，即组织中的每个人都具有领导力，在不同时间、不同情境下都可能成为领导者。
与个体和团队领导力相比，组织领导力涉及的内容更广，包含战略管理、变革管理、组织绩效、企业文化、团队建设等诸多方面。组织领导力指，一个组织在应对环境变化适应的过程中，组织内人员所展现出来的整体能力。区别于西方“人人都有领导力”理念，在东方语境下，组织领导力指组织中的各级管理者，特别是中高层管理者与团队成员互动，形成的核心能力的体现。
2.如何界定组织领导力开发
美国创新领导中心（CCL）认为，开发领导者经历，就是使之有效胜任领导岗位的过程。
（1）发展领导者经历。开发领导者经历有三个主要因素：评估现状（素质能力）、增加挑战（设计学习任务）与提供支持（教练或导师跟进辅导），三者组合起来可以使参与者的能力得到提升。第一，能激励参与者将其注意力集中于学习、成长与挑战；第二，为学习提供相应的学习资源，通过培训课程、反馈、引导和互动等，培养参与者更广泛的学习与理解能力；第三，评估包括考核评估、360反馈、领导力测评等工具的使用，帮助参与者认识现实状态，对未来开发提供基准。
（2）关注领导梯队建设。领导力发展有六个阶段，即管理自我到管理他人、管理经理、管理职能部门、事业部总经理、集团高管等。明确不同层级管理者的领导力要求，结合领导者个人，进一步将要求细化。
（3）组织领导力开发的三个层次。领导力发展过程包含三个层次，即领导者个体、领导者与他人之间的关系、组织文化三个层次。
（4）组织领导力开发与能力培育。企业的持续成功来源于两大关键因素：正确的战略以及合适的组织能力。其中，组织能力建设需要做好以下三个方面：积极应对内外部环境的变化，突破现有战略；注意自身组织能力短板；一把手、各级管理人员、人力资源部三方共同努力。
二、组织领导力开发三大策略研究
1.基于战略的组织领导力素质模型及盘点是开发的基础
开发组织领导力，可以分为三个方面：构建基于战略的领导力素质模型，进行领导人才盘点，实施组织领导力开发。
（1）基于战略与企业文化的组织领导力素质模型的建立。领导力素质模型构建、基于模型的人才盘点，进行针对性的培养与发展，依然是组织领导力开发的重要策略。对于组织领导力开发，其中的个体领导者更多涉及组织的高层管理人员。因此，高层管理者的胜任力素质是组织领导力开发的重要内容之一。通常领导力素质模型或胜任力模型大多以通用领导行为为基础，融入组织文化及管理理念，与高层领导者工作实际结合不够紧密，需要增加组织战略、管理变革和组织文化选择等对高层领导者开发更有针对性的内容。国有企业高层领导者胜任力素质主要包括六个方面：战略思维能力、决策能力、执行能力、团队领导能力、创新变革能力和学习能力。对于企业领导者来说，基于胜任力素质的领导力开发策略包括强化战略思维、建立科学的领导能力开发机制、加强领导者决策能力培养、加强领导者创新变革能力培养、细化多元培养机制等。
（2）个人发展计划（IDP）与团队发展计划（TDP）的制定与发展。组织领导力包含个体（领导者）、团队（领导者与他人的关系）、组织（情境与组织文化）三个层面的内容。个人（IDP）基于领导者自身的优势与短板分析，结合其工作中的挑战，通过行动计划的制订、实施，及过程的反思，帮助领导者提升其领导能力。团队（TDP）以领导者所在的团队为对象，通过分析团队的现状与亟需提升的方面，结合团队成员的工作实际，以全员参与的形式打造高效团队。无论个人（IDP）还是团队（TDP）双改善、双提升，都需要管理者参与与团队成员之间的互动。
2.混合式培养与发展，加速组织领导力开发
组织领导力所包含的内容广泛、层次立体，因此，其开发的主要角度从个体、团队、组织三个层面，以及基于组织战略与文化角度，从高层管理者入手，带动高管后备与中层管理者。运用开发技术与方法混合式，才能体现综合效果。包括测评觉察、360度反馈、在线与线下的领导力课程、教练辅导、导师指导等个体领导力发展方法，还包括挑战性任务、群策群力、团队引导、行动学习、组织文化研讨等集体领导力开发等方法。依赖单一开发技术，很难达到有效性，因此，组织领导力开发需要混合式开发，体现出“针对性”和“系统性”。
3.行动学习贯穿组织领导力开发全过程，彰显组织领导力开发效果
在组织领导力开发的研究和实践中，行动学习被视为组织领导力发展的最佳方法。行动学习指一个团队选定一个要共同研究或攻克的问题之后，应用行动学习的工具、方法和群策群力的方式共同研讨，共同学习，制定出针对该项选题的解决方案，然后通过执行、评审、优化、成果落地、总结反思、固化等步骤最终解决问题的一种学习方法。行动学习在关注个体能力提升与组织学习的同时，也关注行动落地与组织绩效的提升，是一种个体领导力和组织领导力发展的整合方法。行动学习通过行动、质疑和反思的方法，帮助企业提升个人发展、团队发展和业务发展，并最终促成组织领导力的全面提升。
基于组织领导力开发的三个层次以及混合式开发的理念，提出了组织领导力开发模型（如图1所示）。该模型从个体、关系、文化三个层次，测评觉察、管理能力、行动学习、企业文化四个层层递进的角度，采用混合式的方式，系统地开发组织领导力。
三、组织领导力开发在某大型综合央企的运用
某大型综合央企集团成立于1998年，是中央直接管理的国有重要骨干企业。2010年至2013年，在转型升级战略持续推进的大背景下，集团人力资源总部结合集团对二级机构后备班子的发展要求，举办了四期“职业经理人强化项目”（高层后备管理者）。项目通过对行动学习课题进行研究与实践，不仅帮助了集团下属公司业绩得到提升，而且为后备干部储备和发展奠定了基础。
1.建模与盘点
为了全面了解个体领导力现状，项目引入了领导力反馈评估活动。评估报告对各反馈结果进行分析，以协助管理者找到自身在领导力方面的优势和发展重点。
项目组以“领导力梯队理论”为基础，借鉴CCL等知名机构研究成果，参考国内近百家企业实践案例，结合集团2014年发展战略分析与文化解码，形成了组织领导力要求，即包含四大能力域、十二个领导力要素的领导力素质模型。这四大能力域及领导力要素为：认知自我（自我觉察、弹性适应），管理关系（管理冲突、影响他人），成就团队（发展下属、信任授权、跨团队协作），引领业务（变革创新、流程优化、系统思考、商业敏感、承接战略）。
基于该模型，采用360度评估的方式，评估管理者的领导力状况，筛选出能力长项与短板，结合领导力特质、领导风格测评及团队敬业度测评，对参与者的能力现状进行全面盘点。在建模与盘点的基础上，发展阶段围绕制定与执行IDP、TDP双改善的思路展开。
2.混合式发展
从集团2014年战略举措以及业务布局与二级机构业绩提升角度出发，参考盘点结果与实际能力短板，结合集团人才发展战略规划和人才储备要求，进行四条线的混合式发展设计（见图2）。即企业文化强化、战略课题研讨、管理能力提升、测评辅导发展等，体现系统性、综合性、混合式发展，帮助集团部分战略与业务发展落地，同时实现参与者针对领导力的提升。
（1）企业文化强化线
该条线的设计加入企业文化宣传，保证了项目内容的价值观一致性，而且董事长讲话、总经理座谈、高管座谈等内容有助于让参与者更好感知文化与价值理念。
（2）战略课题研讨线
通过四个小组行动学习项目的开展与实施，课题二次接力式催化与辅导，落地了行动学习的成果，同时为集团在四个战略主题涉及领域解决了问题。
（3）测评辅导改进线
测评在项目启动前开展，一方面通过测评工具激发参与者的觉察与积极性，另一方面，通过测评让参与者了解自身短板，制定有针对性的发展计划。本项目有三种测评——PDP领导特质测评、领导风格测评和组织氛围测评。
（4）管理能力提升线
基于访谈、调研等环节，依据集团人才发展规划，参考拉姆·查兰领导梯队理论，匹配了自我管理、团队管理、业务管理、变革管理和客户管理等内容，系统提升管理自我、管理他人、管理业务和管理协作四方面能力。
3.主要成果与效果评估
结合项目目标与结果，项目主要获得成果与效果如下：
（1）管理行为改善，管理能力提升。围绕IDP计划进行实施，95%的IDP制定的改进目标得到了实现，所有参与者提交了应用论文与实践报告，项目结束有50%的人员被提拔到更高一级管理岗位。
（2）团队氛围改善，团队敬业度提升。在Q12-IMPACT（Introduction，Measurements，Priorities，Actions，Commitments，Tracking）组织氛围的改善工作中，90%的参与者的分数都有了大幅度的提升，团队更有凝聚力。
（3）行动学习落地，团队绩效提升。行动学习小组分别从四个战略主题进行群策群力，通过方案制定、评审、实施、执行、固化和反思等步骤，最终分别取得了丰硕的成果，也为知识管理提供了有效的工作思路与借鉴方法。
从以上组织领导力开发实例中可以看出该项目取得了一定的成果，但是，混合式开发组织领导力的方法还存在一些不足。首先，理论上缺乏信度和效度的系统分析与验证。其次，混合式开发组织领导力方法论项目涵盖的内容多、周期长，不足以满足一些中小型组织快速达成领导力提升结果的需求。相信在未来，学术界和企业界能够快速探索组织领导力开发的有效而快速的途径，逐步满足组织个性化需求并带来组织绩效的提升。■
主要参考文献
[1] 杨国安.组织能力的杨三角:企业持续成功的秘诀(第2版)[M],北京:机械工业出版社,2015.
[2] 吕泽萍.基于胜任力素质的电力企业领导力开发[J],人力资源,2015(3).
作者单位
齐二石 张庆文 天津大学管理与经济学部
傅俊清 北京百年基业管理顾问公司
李欣萍 中国烟草云南进出口有限公司
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