有一些与开会接近的概念，需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似，但不是会议，或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享，方法多得是，不用专门开个会。一些领导经常产生说话的冲动，动不动就开个会……
文/汪中求
看过一篇短文《会议是一切生产力的来源》。看完着实吓一跳，真是要害死很多人啊!
且不说文中概念的混乱，比如把开会与学习混为一谈，把交流与开会等同起来等；更不说内容本不是谈会议，而是一大堆与成功、沟通、决策、教育等所谓“名言”潦草地装在一个框子里；就是对会议本身的理解就更是极其褊狭，比如“远离会场，就是阵亡的开始”“一场会议就是一个团队发展的分水岭”“会场是根，会议是魂”“会议的频率决定团队的一切”，如此等等。
也许有一部人会欣赏这篇杂乱无章的东西。因为很多人相信问题往往靠会议解决；很多领导者，习惯于通过开会来解决问题。
关于开会，有一本著名的书《议事规则》（商务印书馆出了中文版），作者罗伯特系统介绍了关于开会的几乎所有问题，以至于西方政府和大企业的文件对一些未尽事宜常常表述为“参见罗伯特《议事规则》”。中国企业由于规模稍大或业务复杂或人员众多也总是要开很多会，只是极少有人去学习那本关于如何开会的专著。于是，中国有很多组织会议成灾，令参会者苦不堪言。
笔者不敢说自己是专家，但关于会议的确有一些常识问题亟需梳理清楚。说得好听点，拯救人们于水火，把人从没有效率的、浪费光阴的会海中捞出来。
什么是会议？其实，每个人理解的会议概念是很不同的。我们且以“百度百科”对“会议”的解词“集合三人以上相与议事，并遵循一定的议程，所举行的一种集会”来讨论，以企业为对象来分析，以减少会议为目的来展开。
有一些与开会接近的概念，需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似，但不是会议，或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享（一般表现为单边的，不太急于得到反馈的）方法多得是，不用专门开个会。有很多人，特别是一些领导，无论想跟人说点什么，甚至具体内容自己还没想好却产生了说话的冲动，动不动就要开个会，往往参会范围还很宽（或者说不知道范围应该多窄）。沟通虽然是双边的，需要及时得到确认或反馈，但一般范围小，也不一定要开会，简单三两个人碰个头，信息互通几个来回就清楚了。所以，能不开会的就借助各类媒介分享信息和通知事项而不用开会，能少数人沟通的就别把那么多人叫上坐到一起来。很多公司需要讨论的还不是怎么开会，而是怎么不开会。
开会的主要目的是议事，没有“议”的可能就不是会议，也就不用开会。比如教育、训练，就不是开会，就不用以开会的方式进行。企业的员工教育一般是指思想的统一或改造过程，基本不属于讨论具体事的范围，下属多数没有“议”的权利，只带耳朵不带嘴巴，处于被接受状态。这本不是开会，也基本没有多大用途，但领导往往认为自己有洗脑的能力，天真地掏出时间成本做这种没有价值，至少价值微乎其微的事情。员工训练的重点在于“练”，要动起来，而不是“君子动口不动手”，有的练还要到一线、到现场去，这就更不是开会的范围。
我非常反对凡会都开成层级会议，比如部长会议、副科级以上会议，把开会当成某种权利、福利和荣誉。如果承认开会是“议事”，大多数会议不应该是某一个级别的人在一起能议出来的，应该是某一个类别或某一部分相关人员集中讨论的。比如，一个质量指标的分析和认定、一个质量事件责任的认定，就应该是与质量管理或事件相关人员一起开会，而不应该是什么级别堆在一起天南地北地纵谈。企业当然存在某一个层级干部集中决策的会议，但真正的议事更多是一事一议，自然一事一会，迅速召集，短时开完，避免许多无关者陪会浪费时间。领导们很不习惯会场有人进进出出，但是，讲究实际的会议应该允许有人进出，什么时间段讨论你的问题你才进来，完事就可以出去，因为与你没有太大关系。
我还坚决反对动辄开综合型会议，一个会参加人员复杂，讨论议题涉及面极广，甚至开会前都不知道有哪些事要议，有些主持人总喜欢说“哪位还有什么事”，实在是无准备之会。难怪没有必要的会议那么多，会议根本就没有进入受控状态，或者说没有会议管理。会议过程中的管理固然需要，比如“发言要简练”“允许发表不同意见”，但更重要的是首先要杜绝没有必要的会和没有准备的会，那才是彻头彻尾的浪费。
企业人是有成本的，企业干部有更高的成本，开没有价值的会显然是时间的巨大浪费。日本企业的会议成本计算公式是：参会人数×会议时长×人均小时收入×2×3+会议直接成本，其中的“×2”是一个有用的会需要一倍的时间去消化或分解，“×3”涉及的是机会成本，一个人开会直接浪费的会议时间的消耗，但实际上企业雇佣你是要你挣3倍以上的利益的，但你来开会了就放弃了挣钱的机会，等于实际浪费了开会时间3倍的机会收益。领导随意决定开一个会，想过它的成本多大没有？
深层次讨论，习惯借助会议来解决工作问题，在企业文化层面，很容易破坏企业的“法治”，使之更加显现“人治”色彩。会议多，习惯开会解决问题，总是一大堆事塞在一个《会议纪要》里，里边各种解决方案、各种指示、各种要求，文中大量的“必须”，结尾一个“遵照执行”；姑且不说这样未必能解决问题，就算能解决也是行政命令式的，是官本位的。管理也必须“法治”，都靠领导开会下命令，始终不习惯借助规则解决问题，不习惯以流程、步骤、标准解决问题，领导越来越忙，越来越成为“119”，越来越让领导觉得企业“离不开我”。更何况领导在开会做决定时，下达新的指示时，每一条能否与过去的管理文件相一致，哪些内容与企业几经讨论决定的管理规则是增加了、减少了还是干脆冲突了，可能根本顾不上。企业管理的规则就经常被领导一次会议踢飞了，企业也就很难走向“法治”。
企业不开会当然会失去更多人集思广益的机会，但会议过多只会使企业效率下降、管理成本增加，甚至使企业离规范管理越来越远。
中国经常开会、参会的人，一般认为开会是信息传递、统一认识、部署工作的有效手段，但在信息社会借助开会传递信息成本实在太高，丰田公司为了少开会和不开拖沓的会坚持全体站着开会，信息都公布在墙上，墙上的不同区域标注着黄色或红色的数据。除了信息确认之外，更深层的统一认识，靠开会其实是做不到的，很多领导总想通过一个报告会把自己的理念和想法强加于人，其实这种借会议洗脑的想法是颇为天真的。而计划好的组织不必每次都要通过开会来部署工作，分工表、进度表和甘特图等工具的使用比开会更为有效。
无论说多少，开会的首要问题其实是开会干什么的问题。会议的实质是议事，是一两个人确定不了的复杂事物的讨论并形成决议的过程。如果对这一根本概念不认同，以上一切都是废话，就不用再开一个会来讨论怎么开会了。■
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