从分配制度着手，根据各职能部门的职责，确定其功能系数，总额包干，增人不增资，减人不减资。
文/贺中辉
关键词：劳动分配 市场化 杭州东华链条厂
杭州东华链条厂（简称东华厂）在高速发展中逐步形成了独具特色的市场拉动式的分配体系：以绩效为中心，以岗位绩效工资为主体，多种工资制度并存的分配体系。
一、岗位绩效工资制(管理岗位)
随着东华厂的规模扩大、竞争层面提高，产品、服务要求的提升，管理难度逐步加大。如何发挥各级人员的工作积极性，尤其是提高管理人员的工作责任感，保证企业目标的实现，是东华厂设计分配体系重点要解决的问题。东华厂设计了一套以绩效为中心、分级管理、具有较大弹性和发展空间的岗位绩效工资,同时又能合理地控制人工成本。主要采取了以下措施：
1.实施工资总量控制及导入市场指导价
在兼顾企业、员工利益的前提下，建立与经济效益及劳动生产率增长相适应的工资增长机制；在工资总量确定后，进行工资增长部分的合理分配，根据管理20/80原则，工资增量主要面向中层及业务骨干，对于一般员工原则上保持适度增长，同时导入工资市场指导价位，对公司各部门的二级分配进行宏观调控，既保持公司薪酬的竞争力，又充分利用有限的薪酬资源。
2.实施分级管理
东华厂明确各部门的工作职责，向各部门导入绩效标准，再通过各部门的目标分解至其下属，建立公司的目标体系，并严格考评。公司主要对各部门主管进行绩效考评，目标设置主要围绕公司的日常生产经营，以每月的生产经营任务、部门岗位职责要求及各类专题会议布置工作完成情况为主，由上级、职能部门及相关方进行综合考评，提高绩效考评的准确性，并以此为依据核发岗位绩效工资，增强了各部门主管的责任感和执行力，极大地提高了公司的抗市场风险能力及适应市场的灵敏度。
3.各岗位工资实施全额浮动，实施弹性较大、又有足够发展空间的宽带薪酬，强化员工的绩效管理及自我提高意识
员工在同一岗位在其能力提升取得高绩效后，同样可以获得较高薪酬，有效解决了因中层职位有限对员工的激励问题；同时坚持以岗定薪，岗变薪变的基本运作原则，通过公开竞聘，将最合适的人才配置到最合适的岗位，在企业形成竞争的氛围，促进学习型组织的形成。
4.根据各职能部门的职责，确定各职能部门的功能系数，总额包干，增人不增资，减人不减资
公司从分配制度着手，根据各职能部门的职责，确定各职能部门的功能系数，总额包干，增人不增资，减人不减资。以往的工作任务分派下去，但工资未分派下去，仅根据部门编制进行核发，部门为完成工作任务，可以不用考虑效率，人力资源部门与各用人部门形成一对矛盾。由于各部门功能更新较快，公司适时对各部门的功能进行评审，调整部门的功能系数，极大地调动了员工工作积极性及工作效率。
二、多种形式的分配模式
1.高层管理年薪制
东华厂在设计高层管理人员分配方法时，参考公司的规模、复杂程度及市场水平，确定基本年薪，同时针对高层管理者的工作职责范围设计绩效标准，突出主管目标及相关目标、协作目标，综合考评，并与公司的利润挂钩，充分发挥高层管理团队作用，提升各领域业绩及公司业绩。
2.营销人员费用包干制
为避免费用包干制固有的弊病追求费用控制而忽视公司的销售期望，导致个人有利而对公司不利的状况，东华厂在各销售部门的费用包干方案中明确费用包干范围及公司的销售指标及相关规定，为保证公司销售目标实现，对销售主管主要对公司销售目标实现程度相关，根据各销售目标重要性设计绩效标准及权重，与其工资挂钩。同时，业务员的费用率也与其销售业绩及主管下达各项销售目标达成情况进行修正，保障了公司的各项目标实现。另外，为避免费用包干制带来的业务员片面追求销售额，而带来的其他销售风险如价格下降、回笼周期拉长等，承包方案中的销售目标增加了价格因素激励，并明确价格激励的实施条件，综合平衡业务员的绩效。
为控制销售风险，企业建立风险基金，工资总额对于超过当月销售额的一定比例进入风险基金，在承包一年后呆死帐及潜在的客户投诉处理后，兑现或作为入股资金，发挥对骨干业务员的长期激励。
3.研发技术人员项目承包制
为充分发挥公司研发/技术人员积极性，在岗位绩效工资制的基础上，实施技术项目承包制。
由东华厂技术部根据公司的市场预测，坚持以市场为导向，以效益为中心的项目选择原则，负责项目选择确定，并由公司的技术改进委员会评审立项，经批准后面向公司发布技术改进/革新项目承包招标书，明确项目预期效果、主要性能要求、项目周期及项目奖励额度；并与应标者签订承包合同；对于各项承包项目的完成情况由技术部门进行跟踪、控制，并在项目周期结束后组织验收，对于达到预期效果的项目兑现项目奖励。同时公司鼓励员工的发明创造及专利申请，并制订了相应的专利奖励办法，明确各部门对员工的发明创造须创造条件，对于专利申请通过的发明者进行一奖二酬，虚拟入股，发明者可提取新增税后利润的一定比例，极大地促进了员工学技术、用技术的热情。
4.制造中心模拟公司制
东华厂有九个制造中心,是公司的生产中心也是成本中心,如何发挥制造中心的主观能动性,降低成本,提高产品质量和服务,主动接轨市场,直接影响了公司的成败。公司通过建立模拟公司制,进行制造中心盈余结算:
对构成制造中心的主要成本（原材料+辅料、易损件+水电费+固定资产折旧）设置标准，公司根据市场形势适时调整各成本因素标准，使各制造中心面向市场挑战，最大限度的发挥原材料、辅料、易损件、水电、固定资产等资源的潜力，争取以最小的投入获得最大的产出，从而获得盈余。而对于各制造中心的盈亏，由中心与公司按30%与公司分成或承担，而负责人可以提取其中的30%，强化了员工市场意识、成本意识及工作效率。
另外，为避免因实施模拟公司制可能引起的公司中心为追求效益最大化可能出现过度压缩员工工资及各子公司之间、子公司与职能处室之间的工资分配过度不平衡，引起内部员工的不公平感及工作积极性下降，公司对制造中心的工资实施总量控制及下达工资指导线，工资总量与各制造中心的效益挂钩，由中心根据员工绩效分配，同时须符合公司下达的工资指导线，保证了中心的自主管理及公司的宏观调控作用。■
本文系内蒙古自治区高等学校科学研究项目“内蒙古中小科技创新型企业家精神影响因素及培育路径实证研究”（项目编号：NJSY124）的阶段性成果。
作者单位 山东交通学院
栏目主编 张平
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