文/杨子舟 贺昌政
关键词：工作场所学习 人力资源开发 情境学习
工作场所学习，是指发生在真实的工作情境中，学习者与专家、同事互动，为取得对组织与个体有意义的结果，而习得工作知识、技能、态度、情感与价值的过程。工作场所学习是一个意义建构的过程，人们思考、行动就是在学习，如工人练习操作是学习，了解组织情况和自身权益也是学习；工作场所学习也意味着结果导向，即组织效率和士气的提高，个体行为和观念的更新。
工作场所学习包含了学习的促进因素。首先，能更准确地指向那些语言无法表达的知识，这些知识经过组织认同，是秩序化、可识别的活动集，能在成员之间分享；其次，它是通过实践的学习，可观察、可说明、可重复，并且随时在提示学习者“将要学什么”“什么被重视”“如何学”；再次，学习重点不是如何传递知识，而是关注社会参与的资源、机会和条件，学习焦点从个体的心智活动转向组织的参与框架，从说教式的教学活动转向文化环境的理解。
笔者调查了苏州工业园区6家制造企业，包括大型、中型、小型企业，分属三个行业，行业间的特点各不相同。案例中，有4家企业拓展了工作场所学习的形式，整合了组织发展与个人发展，提高了员工稳定率和满意度；有2家企业限制员工的工作场所学习活动，与拓展性学习的公司形成了对比。
案例中的员工都是来自相同高职院校的顶岗实习生，作为新员工，他们在工作中会遇到多种学习机会和学习障碍。在本文的6个案例中，新员工与实习生同义，指处于培训或学习阶段的生产作业员。
一、团队实践多样化
工作场所的学习者通过参与团队实践活动，可以获得通用性的工作经验。团队活动为学习者提供了知识来源，超越了固定的情境束缚，是一种开放的学习机会。
案例1 H公司拓展团队实践活动
在半导体生产加工企业中，由于作业精细，设备输入和输出语言均为英文（岗位学习任务重），同时工作环境是需要站立的无尘室环境（作业时穿着覆盖面部的无尘衣，体感较不舒服），连续工作时间较长（工作日10小时），因此通常作业员的离职率极高，每月达7%以上。H公司是一家制造集成电路的晶圆专工企业，公司有1800名员工，其中作业员约占一半。与其他半导体生产加工企业形成对比的是，H公司新员工（入职一年内的实习生）月流失率仅2%－3%，而老员工月离职率低于2%，员工普遍认为自己在H公司学到了很多东西。
H公司有一套完整的制度，帮助员工度过适应阶段。企业每批招聘的新员工（实习生）人数较少，约10－20名，仅相当于同类企业的三分之一，这样可以保证每名新员工都有资深的师傅进行指导。各条生产线是不同的工作团队，新员工可以提出调换生产线的要求，可以加入新的工作团队。师傅领取指导津贴，与变动的生产线领班不同，师徒之间的关系较为固定。另外，企业的员工关系专员把不同生产线的新员工组织起来，每个月举办一次活动，包括心理调适和职业发展讲座、聚餐与旅游、卡拉ok赛等，实习生之间互相熟悉并分享体会，形成了一个跨部门的交流团队。
H公司案例显示，实习生至少可以参加三种团队实践，即生产线团队、师徒团队、新员工团队。在该公司，很多实习生都得到了良好的成长，目前已连续培养了几届高技能、高水平的工程师和技术员。
案例2 W公司限制团队实践活动
W公司是一家有2000余名员工的集成电路板制造企业，SMT（表面组装技术）是公司的核心技术，工艺较为复杂。企业采用计时工作制，一直鼓励员工加班，管理部门认为连续操作可以快速提高员工的作业熟练程度，同时减少用工人数；较多加班，还可以增加员工月收入，从而增强招聘的吸引力。但较长的工作时间也产生了一个问题，就是难以招聘到有经验的熟练工人，在劳动力市场招到的主要是没有从事过SMT作业的半熟练工人。
公司近年开始招收职业院校的学生作为公司的实习生，实习生虽然没有工作经验，但是知识基础较好，学习态度更为端正。实习生的工作时间与老员工相同，先在生产线上观看示范，一周以后自己动手操作设备，生产线的领班和老员工会提供必要的帮助，但主要还是靠实习生自己学习和摸索。
W公司鼓励加班，较长的工作时间事实上限制了学习者参与产线外的团队实践活动。管理部门担心，如果限制加班时间，会因工资收入减少而招不到人。与H公司相比，W公司实习生并未参与师徒性质的团队实践，因为生产线领班的指导本就是其管理工作的一部分，实习生没有生产线外的其他团队可供参与。在W公司，实习生因不适应工作而离职的情况较为普遍。
二、组织流程再设计
工作场所学习中存在组织因素，组织会利用权力维持其学习利益的连续性。在传统的组织结构和流程中，知识总是自上而下垂直流动的，即知识为专家所拥有，并由专家传递给新手。安吉斯通认为，尽管知识的垂直流动很重要，但是知识的广泛、多向流动也很重要。
案例3 P公司重新布置管理流程
P公司有200名员工，产品是工业电源装置，其德国母公司是行业内久负盛名的一所家族企业。与一般的OEM代工企业不同，P公司拥有完整的产品研发、生产和营销职能。过去公司的研发部门、营销部门和生产管理部门位于不同的办公场所，随着2010年11月新的生态环保综合楼投入使用，P公司将组织流程进行了重新设计。
这栋新楼冬季利用地热取暖，荣获了国际节能金奖。按照新的场所布置，生产车间位于底楼，研发、营销和生产管理部门都搬进二楼。P公司借鉴了日资企业共享办公空间的做法，把原本分散的各部门职员集中在一起工作，同时办公室与一楼的生产车间紧密连接。工人上楼办事，可以接触到公司的所有部门；研发人员可以清楚了解新产品试制的过程，营销职员也可以非常方便地学习到产品和工艺知识。
P公司并不是简单地重新摆放桌椅，其本质是对组织结构和流程进行再设计。每个部门的职员都必须接触到其他部门的知识，使得知识在公司内部水平流动；同时，生产现场的管理和工艺知识也快速地传递到研发部门和营销部门，是知识自下而上进行流动。具备了多向度的知识流动，对新员工的职业发展很有帮助，因为实习生将学会不仅从操作员角度，还从管理层、技术层，甚至整个公司的角度进行学习和思考。
案例4 J公司整合工作任务
J公司生产汽车挡风玻璃的中间薄膜，有100名员工。尽管自动化程度较高，但有四道工序必须人工完成，即下料、研磨、染整和打包。这四道工序需要搬运重物，还会接触到化学材料，因此尽管公司的福利丰厚，但留下的作业员都在40岁以上，文化程度也较低。这些工人长期在同一道工序上工作，不太愿意学习其他工序的知识和技能。
四年前J公司开始与高职学院合作，招聘实习生充实到生产一线。公司给这些新员工制定了工作计划，在保证其合理薪酬的前提下，要求他们在四道工序间轮岗，两月一换。实习生能在较长时间维持新鲜感，例如，在打包环节学到刀具与夹具的使用，在研磨环节学到多种物质的性能，在搬运过程中学到叉车的技巧。
J公司通过整合实习生的工作任务，赋予了工作新的意义，新员工可以不断学到新的知识和技能。现在，超过一半的工人是来自职业院校的毕业生，完善了公司员工的年龄结构和知识结构。
三、脱产学习与资格认证
在笔者研究过的案例中，工作场所学习包括脱产学习和职业资格认证学习。有的公司明确鼓励员工参加高校的学历教育，或者通过开放教育、夜校、函授等形式学习新知识。这些不同形式的教学活动，主要依靠教育机构完成，以学习陈述性知识为主，与当前的工作联系不大。有的公司也鼓励员工积极参与职业资格的认证培训，通过学校或其他培训机构提升技能水平，获取职业资格证书。
案例5 C公司鼓励学习外语和参加学历教育
C公司是一家生产打印、复印设备的企业，典型产品包含的零部件数量不亚于一部小轿车，需要大量的手工组装，因此工厂员工较多，总数超过8000人。通常作业员的工作是使用电动螺丝刀等小型工具进行各种装配活动，一般实习生练习2－3天就能独立作业。由于操作技能简单，员工的发展和企业的需求很容易产生碰撞，而公司较大的规模又可能进一步放大员工的不满。出人意料的是，C公司在劳动力市场上的口碑良好，很多员工表示愿意与企业共同成长。
这是一家外商投资企业，实习生入职时被明确告知，工作期间如果通过国家的公共外语等级考试，每个月的工资将按照通过等级增加200—1000元不等的语言补贴。职业院校毕业生外语基础较弱，公司在设施齐全的员工宿舍中开辟了外语学习的场地，并定期举办外语演讲比赛。同时，C公司鼓励工人提升学历，每年都安排基层职员到国外脱产学习，也有不少人取得本科和大专文凭。国外学习或是学历提升后，公司会及时上调员工的职级和薪资，并鼓励员工竞聘管理岗位。
C公司的例子显示了如何将个人发展与组织发展整合到一起：提高外语水平，不仅增强了员工的综合能力，而且能够帮助员工直接与外籍高管进行口头和书面沟通，大大拓宽了基层员工在公司的上升空间。同时，如果员工提升了学历，就会提高对未来的职业期待，也增加了在公司的发展机会。
案例6 D公司限制员工学习无关工作的知识
D公司生产笔记本电脑的周边设备，作业员的工作主要分为组装与检验两类，作为劳动密集型企业，员工人数超过了10000人。
实习生常常抱怨工作内容单调，学不到东西。一名在流水线检验键盘按键完好程度的实习生报告说，自己一天要敲击一万六千多下键盘。由于作业员的离职率高（平均每月达15%），同时技能要求低（培训半天后即可独立操作），因此不断地补充新员工就成为管理部门的主要职责。公司并不鼓励员工提高学历或者参加技能培训，因为这些与工作无关。特别是公司认为提高了学历或者掌握了技能的员工常常会流失，人力资源部门又需要招聘新员工填补空缺。在入职时候，如果作业员岗位的求职者表露出近期的学习意愿，一般不予以录用。同时，公司提拔生产线领班时，通常不考虑技能或学历高低，而是由进厂时间长短决定。
D公司通过半天时间的结构化培训，让新员工掌握工作所需的技能，在此基础上并没有拓展员工的其他学习形式，甚至限制了员工参加学历和技能学习的积极性（通过限制性的录用标准和提拔标准）。在劳动力市场供给充沛的情况下，公司能够维持作业员的高比例更新；但随着人力供给紧张，员工的受教育需求增长，D公司的运转难度也越来越大。■
本文系云南省本科高校转型发展支撑产业升级重点建设项目（2015GLX）阶段性成果。
主要参考文献
[1] 李茂荣,黄健.工作场所学习概念的反思与再构[J].开放教育研究,2013(4)．
[2] 云绍辉.国外工作场所学习理论与研究述评[J].职业技术教育,2014(1).
[3] Coleman, S. (2001). Background Literature Review for PIU Project on Workforce Development [M]. Cambridge, UK: Polite Press．
作者单位
杨子舟 曲靖师范学院经济与管理学院
贺昌政 四川大学商学院
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