重生意味着深刻的变革。星巴克重生之路就是把经营事业回到根本，把精力集中在最擅长的事情上，提供最好的产品或服务，尽一切可能提高顾客体验。
文/陈琦
关键词：星巴克 变革 转型
2007年，星巴克单店销售额出现了多年以来的首次下滑，顾客流量锐减，盈利下降，销售疲软，投资市场认可度大幅降低。次年，其财务状况恶化，股价直接下跌超过50%。面对企业危机，以霍华德为首的星巴克管理层围绕企业的核心精神从外部到内部进行了重大的变革，成功转型，并顺应时代发展趋势将奇迹延续到今日。
重生意味着深刻的变革。星巴克重生之路就是把经营事业回到根本，把精力集中在最擅长的事情上，提供最好的产品或服务，尽一切可能提高顾客体验。星巴克围绕产品、品牌和渠道打造了不可复制的企业发展新模式。
一、创新决定变革的广度
1. 销售渠道整合和创新
星巴克已经从专注于通过门店提供咖啡的单一性专业咖啡零售商,转变成具有多渠道、多发展平台的全球消费者产品公司。
(1)加强门店渠道建设。星巴克多年一直坚持公司直营店模式，近些年逐渐开放了加盟权。特别是作为公司战略核心部分的海外零售门店，星巴克也因势利导，根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。如在英国、泰国和澳大利亚等地星巴克占100％股权，在日本、韩国等地星巴克占50％股权，在台湾、香港、夏威夷等地星巴克占股权5％左右等。
(2)拓展杂货零售渠道。近年来星巴克的销售据点不再局限于直营及特许加盟门店，而是扩大到杂货零售重要渠道。星巴克专门建立了消费者产品部门，该部门创建了一套融合营销、促销和消费品生产销售的内部架构。通过不同品类、渠道和市场按照营销和分销协议与其他企业建立合作关系，把门店零售业务推广到一般的杂货零售渠道。
首先是与超市卖场建立联系。由于在超过上万家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店更加广阔的市场，充分利用这个渠道可以为星巴克带来更多的消费者。将产品打入超级市场还可节省运输费用、降低操作成本、强化零售能力。其次通过与百事公司等合资生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋等产品，在零售店以外的便利场所销售。中国是星巴克视为美国本土以外的第二大市场，2015年康师傅与星巴克合作将全部星巴克即饮饮料产品线带入中国市场，星巴克负责产品研发、创新及品牌发展，康师傅负责在中国大陆的生产、销售，并拓展本地市场分销渠道。再有星巴克与美国联合航空公司、阿拉斯加航空及皇家加勒比邮轮等运输公司合作，通过其搭载的全球乘客，将全球的主要市场连接起来。
(3)创建独立子品牌的销售渠道。星巴克在扩展门店零售和杂货渠道零售业务的同时也在构建其独立品牌。其中最为成熟的子品牌就是“西雅图最好咖啡（Seattle’s Best Coffee）”。该品牌是为应对麦当劳及其他快餐连锁店对专业咖啡市场的入侵而创立。该品牌在众多零售渠道展开多方位营销推广，分销点遍及全美500家Borders书店和全美300家AMC Entertainment影院的Seattle's Best连锁店中，以及汉堡王和赛百味的快餐餐厅和机场、地铁等便利店中。另一高档子品牌星巴克臻选于2010年建立，定位于高端咖啡豆市场,提供常规咖啡和手冲咖啡，产品线快速扩容并从美国本土相继进入海外市场。
2.产品开发与创新
星巴克把咖啡由一种提神的饮品发展成一种高品质的生活品味，源于其持续不断的产品创新策略。
星巴克不断创新核心咖啡产品，开发速溶咖啡品牌VIA，推出黄金烘焙系列咖啡产品等。为了迎合客户差异化的体验，开发出更加感性化和个性化的简单的咖啡饮料和食品，如按照消费者的需求将咖啡分为十多种口味，安排季节性菜单等。星巴克特别强调在海外扩张中不能稀释品牌文化，因此推出适合不同地区的新品，如为了配合中国人的口味和风俗，每到端午节星巴克还推出该品牌的咖啡味粽子。
目前星巴克已不甘心专注于包括30多款咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料的核心咖啡产品的开发和创新，从2015年起公司又进一步丰富其产品种类，销售范围逐步囊括食品、啤酒、红酒、茶饮、水果以及蔬菜冰沙。
3.品牌定位和创新
星巴克在坚守原有品牌的同时，向低、中、高市场延伸品牌价值，各品牌产品线呈现巨大的差异化和个性化。为了迎合低端市场人群，星巴克以建立子品牌免煮咖啡VIA的方式进入大众市场。为了最大程度降低其对星巴克高端形象的冲击和稀释，此产品突出VIA产品品牌名称，低廉的价格，创意的包装色调。随后星巴克推出了中端定位的社区咖啡连锁品牌“西雅图最好咖啡”，主打手工咖啡，价位中等。近几年星巴克又向全球推出高档子品牌星巴克臻选。为了细分原有客群市场，体现自身产品差异化，该品牌的产品专注于特定产区来源，并在门店内开设一个互动的咖啡吧，以实现更多的客户咖啡体验。此高端品牌在众多的咖啡品牌中脱颖而出，提升了星巴克的形象。
4.技术跟进与创新
星巴克通过引进先进的机器设备、研发高科技的产品等一系列技术创新，保证了产品质量，激发了客户热情，满足了客户诉求。如随着客流量的增大，星巴克门店引进操作更简便的自动咖啡机（Mastrena），可用18-23秒生产油脂、主体和核心三层分离的Espresso咖啡。该自动咖啡机提高了饮品调制效率，让咖啡师有更充裕的时间与顾客交流，提供服务。再如星巴克臻品店的产品线引进了可自行控制温度、时间、水量的自动咖啡机（Clover），提供高端的制作工艺和产品。在该机器基础上，目前星巴克又开发出能自动记录每个消费者的口味和调制偏好的功能。未来星巴克计划运用大数据技术以改善咖啡工艺，比如把信息传感器安装在客户使用的陶瓷杯上，监测咖啡酸度和消费者饮用习惯。
二、回归本位的价值观决定变革的深度
星巴克在变革后业务大幅增长，主要是通过多产品、多品牌和多渠道把星巴克体验从第三生活空间延伸到消费者生活的每一部分来实现。星巴克回归基于以客户需求、承诺和激情为核心的企业价值观创造了公司的重生和发展模式。
1．内部品牌建设满足客户所需
作为零售业巨头，品牌形象连续一致以及在全球范围内提供稳定的产品质量及优质的服务是创造忠诚顾客最好的方法。因此当面对品牌稀释，客户体验弱化等问题时，2008年2月星巴克在全美的近7100家连锁店提早关店3小时，以对其135000名员工和店长进行培训。星巴克这种着眼于全局的客户体验管理，最终保证店面各个系统的整体畅通，在潜移默化中向客户灌输品牌文化，同时满足客户所需。
2.个性化的服务激活客户热情
星巴克针对顾客的需求开发和提供新的服务内容，以此吸引客户入店并延长驻留时间。星巴克2010年与《华尔街日报》《今日美国》等媒体建立了伙伴关系，运用店内出售报纸的合作方式为双方带来更大的用户群体以及颇丰的收益。星巴克还与首都唱片公司AEI音乐网保持合作关系，由AEI为星巴克录制“每月音乐带”，供店面播放。
在这个智能手机称霸的无线时代，星巴克也在渐进式地实现从打造舒适美好的物质空间到“线下到线上的完美结合”的转变。近几年星巴克已经拥有了只能在星巴克门店下载到的书籍、音乐以及其他影音资料，《华尔街日报》和《纽约时报》的收费内容在门店中也全部免费开放。
3．延伸服务内容，保持与客户的长久关系
互联网、移动APP、社交媒体已成为人们生活的一部分，星巴克重新定义了与客户紧密联系在一起的方式。数字媒体完善了星巴克体验，可让顾客感受到“星巴克就在身边”。
为了查找自身业务低迷的原因并寻找有效对策，2008年星巴克建立了My Starbucks Idea（MyStarbucksidea.com）网上社区。客户可在该社区评论星巴克的产品并对某个问题提供建议和思路，同时星巴克针对客户意见进行改进，此方式提升了星巴克的服务品质，赢得了消费者的信任，进一步巩固提升了星巴克在消费者心目中的品牌形象。
星巴克还通过YouTube、Facebook、Twitter、Foursquare、Google等社交媒体与顾客互动，不仅分享星巴克的相关信息，还分享众多顾客感兴趣的内容，这种线上品牌推广模式，直接推动线下消费转化。
近几年星巴克更是与创新的数字媒体联姻。2009年上线客户端myStarbucks，可帮助用户更快捷地查询到附近的星巴克店铺及其菜单饮品信息，节省了用户问询时间，并快速提升了消费者对新品认知的速度，拓展了促销渠道，降低了新品推广成本。2011年星巴克针对客户支付习惯，在其客户端中进一步整合了移动支付功能。
三、管理层能力决定变革的高度
为了应对星巴克隐藏在辉煌业绩下的衰落，2007年创始人霍华德·舒尔茨重返首席执行官一职。他利用现有的经营模式，标新立异，快速应对经济波动和市场变化，力挽狂澜，实现了星巴克的重生。作为CEO的霍华德具有两种非常独特的能力。一是持续改进的能力，这有助于其更好地实施当前的经营模式。二是具备领导变革、开拓创新并实现创新价值最大化的管理技能。他认为星巴克多年来过度看重销售增速,过度追求同店销售额的增长，而忽略了产品品质和创新。为了解决当时的窘境，他宣布停止供应早餐三明治,停止公布同店销售额，研发派克市场烘焙咖啡，引领行业创新。他严格地重新审视并变更领导团队，如任命了年仅32岁的《财富》 500强公司的首席信息官史蒂芬·吉莱特。
在霍华德的带领下，管理层探索新的运营模式，为了点燃顾客激情，推出星巴克卡计划；寻找各种方式大幅削减成本，确定了削减4亿美元的永久性成本计划；将顾客对咖啡的感性体验奉为决策依据，用一系列变革以及一如既往的坚守，重塑了星巴克灵魂。
四、组织学习能力决定变革速度
企业若固化思维惯性，不能接受新生事物，组织排斥学习，将使企业被市场所淘汰，由此企业学习能力的强弱关系到企业未来的竞争力，决定了变革的速度。
为了摆脱颓势，星巴克在创新和变革中求生存。首先树立了开放创新的企业文化，运用My Starbucks Idea 网站和Facebook等社交媒体，建立了公司与消费者思想与知识的交流空间，通过不断的交流去伪存真。同时鼓励创新与实践，在一定程度上允许类似雪芭（Sorbetto）等产品的失败。
再有，星巴克重视员工终身学习、打造学习型组织、把组织的学习能力作为一项核心竞争力。星巴克内部有经过充分规划的培训计划，在入职第一年，所有员工都会获得不少于50小时的课堂培训。公司一直提供员工两年的免费本科网络课程学习项目，2015年星巴克将该项目扩展为四年并覆盖至大多数员工，即为员工提供在线课程的全部学费，让他们有机会免费获得学士学位。■
主要参考文献
[1] 星巴克一切与咖啡无关.〔美〕霍华德·毕哈.中信出版社,2008.
[2] 星巴克:关于咖啡、商业和文化的传奇.(美)泰勒·克拉克.中信出版社,2014.
作者单位 上海金融学院
栏目主编 王黎
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