文/万涛 大月博司

 

 

　　西方管理学者眼中的团队，与中国文化提倡的“集体”并不是一回事。中文的“集体”是一个相当宽泛的概念，而团队是一个非常具体的、可以操作的概念。实证研究结果表明，团队在完成任务时比个人松散的组织更加有效，尤其是那些复杂的任务。对于群体（group）与团体（team）的区分，有些学者把那些内部成员之间的依赖程度和整体性更高的群体称为团队，而群体则可以替换成员。

　　

　　由卡曾巴赫和史密斯提出的：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。这个定义给出了团队的基本要素。尽管学者们对团队本身的理解不尽相同，但团队具有公认的特征：规模特征，即都由两人或者两人以上组成，并且总体成员数量有一定的限制；层次特征，关注团队中个体成员的行为，更强调集体的业绩成果高于个人相加的总和；互动特征，即团队成员之间互相发生影响，在某种程度上具有动态的相互关系。一个成功的团队应该善于建立愿景、团结合作、树立信心、深入探索以及总结反省，而且这五个方面形成一个循环往复的过程。

　　团队正在成为现代企业中应用日益广泛的组织单元。团队要建立愿景，成员要忠于团队的愿景，团队成员清楚应该如何努力实现团队的愿景和目标服务（建立愿景）；团队的愿景将所有成员团结在一起，因为团队成员拥有合作性的、一致性的目标和奖励方式，愿意一起努力获得成功（团结合作）；具有很强的力量感和自信心，足够的技术能力和人际交往能力，从组织内外所获得的各种资源，而且能整合这些能力和资源，来很好地完成任务、达到目标（树立信心）；通过相互交流和共享信息，公开地讨论不同甚至相反的观点来深入探索要解决的问题，并提出新的方案（深入探索）；还能反省过去，总结经验教训，庆祝进步，也从失败和错误中学习（总结反省）。 

　　综上所述，本文认为：团队由能够共同承担领导职能的成员组成。团队成员共向努力，以各自独特的方式在所处的环境中相互帮助、共同完成预先设定的目标，假定一个团队只有3个成员，当然大多数团队的数目比这多。每个成员都很关心大家共向设定的目标，为了达到目标，成员之间必须进行协作沟通和相互帮助。团队成员既必须完成任务，又必须维护关系，在过程中互助。

 

 

　　

　　团队有效性是团队研究的重要指标，团队能否有效地开展工作，主要体现在以下几个方面：（1）团队以任务为导向，有明确的、不断进取的共同目标。这一共同目标是成员共同憧憬在客观环境中的具体化，它能激发每一位成员的激情。（2）团队是分工合作的集体，成员能力各异，拥有不同的资源，但能够彼此互补。这种互补使得团队工作绩效远远超过个人工作绩效之和。（3）团队成员相互激励，能共同承担领导任务。成员可以在不同的领域或团队发展的不同阶段发挥领导作用。（4）团队必须有自己的个性特征。这种特征不仅可以被团队成员所识别，而且可以被其他非团队成员所识别。（5）在坚持不懈地相互配合中彼此信任，并在配合中形成一种运作上的默契，使团队组织有机化。（6）团队是开放的，和其他群体及所处的组织系统保持紧密的联系。其主要包括两方面的内容：其一，团队的绩效，包括有形的产量和无形的服务。其二，团队可持续发展能力，包括雇员满意感、团队承诺和对创新的容忍度，如图1所示。

　　影响团队有效性的因素，例如工作设计、团队的组成、工作关系、团队进程等等。P.Castka等学者通过对以往质量管理和学习型组织成功因素的总结，提出了包含七个子集两大类别的团队高绩效概念模型，如图2所示。模型中系统性因素包括组织情境、确定焦点、与外部实体的互动和一致以及绩效的衡量，知识和技巧、个人需求和团队文化则被包括在人力资源因素之中。组织情境决定了团队的建立、培训以及团队目标，在组织中需要创造支持团队内部授权、创新、开放式沟通等有利于团队发展的文化，组织提供用于评估团队的、与组织整体目标一致的关键业绩指标。

　　团队应当将自身与组织目标联系在一起，在团队工作的开始和过程中应当注意如何满足顾客的需求，而且要同时衡量团队和个人两方面的绩效，不是任何内容都可以通过数字解决的，并且最好的办法是训练团队进行创造，自己衡量自己。这种系统的团队绩效衡量思维将团队置于组织情境中，团队有效性的理解势必与外界的多个方面发生关系，例如组织目标、顾客需求等。

　　DeShon等人的研究基于个人和团队两个层面，从个人特征、情境因素和团队特征三个角度，研究个人和团队两个层次上不同目标和反馈对于学习过程和绩效产生的影响。多层目标反馈研究表现了相互作用的反馈回路是如何导致与个人和团队目标相关的行为调整的。研究显示，团队成员最终的行为选择取决于拥有不同的目标（个人和团队层次）的两个反馈回路之间的相互竞争。个人回路反映了个人层次上当前绩效和目标状态的差异，削减差异需要相应的行为产出。同样，团队回路也是通过个人在团队层次上目标的行为调整以达到削减团队层次类似差异的目的。两个回路之间是相互影响的，比如一个回路中的差异削减经常会导致另一个回路中差异的上升。作为对反馈的回应，个人有可能改变在个人层次或者团队层次上的目标和行为。当个人和团队的目标一致时，反馈回路会建议相同的行为结果，个人层次和团队层次的差异可以被同时削减。此外，情境的因素有可能会在个人层次和团队层次上增加当前绩效和目标状态的差异性，并由此会影响以削减差异为目的的行为控制。例如，有研究表明个人通常是利用情境提供的线索解决多重目标之间冲突的。最终反馈的结果导致了通往绩效的个人与团队两层次上的调整。个人层次的个性特征和目标定位、以及情境因素中的绩效反馈都会对个人意图产生直接作用，从而导致行为战略选择和努力重点的差异，最终影响个人层面的绩效，团队层次上也表现同样的机理。团队绩效包含两个主要部分：一是个人任务行为或团队成员之间非协调性的行为；二是协调性的任务相关的过程、功能和行为，包括全部有利于团队个人、成员和子任务之间协调的行为。具体的任务特征将决定这两个部分对于团队有效性贡献的重要性。

　　以上团队有效性研究体现了团队层次特征的一面，突出了个人与团队的两个层次，团队作为有别于其他组织单元的集合，必须经过人们互相协作和依靠才能达到特定、共同和有价值的目标。已有的研究表明团队内部沟通、凝聚力和协调都与团队有效性有关。Williges等人是通过对行为的频率进行记录从而进行描述性衡量的。团队如果想取得成功，一是要注重操作性技巧的训练，即团队成员如何完成各自的任务，另一方面是提升内在团队的技巧，也就是如何发展并提高团队成员之间行为的质量，例如在团队中如何更有效地互动、联系、合作、沟通以及协调。

　　成功的团队需要在发展的过程中将操作性技巧和内在团队技巧两个轨迹有效地结合。Morgan等人在1986年从发展的观点提出了团队演化成熟研究。研究指出团队任务有效性可以分为三个阶段：之前，之中和之后。具体包括形成之前、形成期、动荡期、规范期、行动期I、重组、行动期II、确认期和解散期。研究代表了将影响团队有效性的操作性技巧和团队内协调性技巧相结合的理念，显示了两轨迹的演化结合发展过程。研究进而指出，团队的演化可以经历整体的阶段，也可以在不同的阶段开始，某些情况团队并不需要经历所有阶段。Morgan等人用关键团队行为构成评估了团队工作技巧的发展过程，衡量包括了七个分类68项关键行为，这七个类别包括了沟通、合作、团队精神和士气、提出意见和批评、接受意见和批评、协调、适应性。

　　根据以上的研究基础，团队有效性可以从以下的几个方面进行论述：

　　首先，团队有效性需要根据不同的团队类型或者组织情境进行调整，在管理实践中，需要依具体情况而定，因此研究的基本假定各个部分存在于一定的社会组织情境，无论团队高绩效概念研究中的组织情境，团队目标与组织目标联系，还是多层目标反馈研究中的情境因素，外部环境，以及后来的整合研究，都将团队置于组织情境之中，团队必须依赖组织提供的环境并且得到组织的支持。

　　其次，在团队有效性研究中应同时研究团队和个人两方面的绩效，在个人与团队两个层次上分别给予关注。个人与团队的任务互动、任务特征是影响团队有效性的重要变量，同时，两者之间也存在着互动反馈，正如多目标层次研究中的分析。

　　此外，相对于团队有效性，个人与团队成员本身的知识、技巧、能力、态度、经验等，以及团队特征的团队类型、规模、凝聚力等都会发挥直接或间接的作用。团队过程代表了一系列基于过程对团队有效性研究的观点，这种观点本质上暗含了团队过程与团队成果是一致的，即良好的团队工作过程必然提高团队有效性。在团队发展演化的过程中，个人的任务行为或者团队成员之间非协调性的行为与有利于任务的协调性行为形成两个不同的轨迹，操作性技巧和团队内协调性技巧的有机结合才能造就成功的团队。

　　团队的运作离不开组织提供的支持性环境。确定焦点也就是团队需要定义他们的任务、愿景以及目标，并且每一个团队成员理解这些内容。把团队视作系统的一部分，系统性思维强调团队在运作中需要与其他外部实体，例如管理者、供应商、顾客、其他团队等保持良好的互动和一致。缺少培训和技巧对于个人完成团队工作将形成阻碍，因此，团队成员需要接受某些特别的培训，例如人际关系和沟通技巧。团队中需要平衡个人需求和团队目标之间的矛盾。团队文化基于多个方面，例如授权、参与、分享、创造、学习以及信任等等，具备失败和挫折承受力的团队可以获得更高的绩效，因此高绩效团队通常被认为具有优秀的团队文化。■

主要参考文献

[1] Katzenbach J R, Smith D K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization[M]. Harvard Business School Press, 1995.

[2] Weingart L R. Impact of group goals, task component complexity, effort, and planning on group performance[J]. Journal of Applied Psychology, 1992,77.

[3] 吕晓俊，俞文钊．团队研究的新进展[J]．人类工效学，2001,3(7)． 

本文系国家自然科学基金（编号：71572137）的阶段性研究成果

作者单位 

万  涛  西安工业大学经济管理学院 

大月博司 日本早稻田大学商学学术院